2．業務部門主導
把ERP當作一個技術項目來實施是最大的誤區。事實證明，信息系統的建設要結合公司業務發展需求做出前瞻性規劃，應是企業發展戰略和核心競爭力的重要組成部分。要進行業務流程重組，IT是必要的手段，因為業務流程必須要用信息流來統一規劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規范和優化是否適合業務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。而業務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業務、有決策能力、且有權威性的業務骨干積極參與。
各方面對項目實施規律的認識程度不同，尤其是公司高層和業務人員對實施規律的認識需要一個過程，導致了在ERP項目前期不得不以IT人員為主導、業務人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進行的以業務人員為主導的重大調整成為了整個項目推進過程中關鍵的轉折點，業務部門的積極投入形成了與IT部門的有機配合，才使項目真正走上正軌。
業務部門是信息系統的最終使用者，要與IT部門作為一個有機的整體來推進項目，而且業務部門更應成為項目的主導者。
3．培訓、培訓、再培訓
知識轉移和使用者全方位的培訓，是信息化建設取得實效的保障。在ERP系統實施之前，我們對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統首先要理解它的思想和觀念,還有術語，比如SAP的R/3系統中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財務部門要理解利潤中心與責任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統意義的工廠是不一樣的，不只是有生產、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復雜，只要有銷售、存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一個模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術語如果不懂的話，那么系統的應用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統軟件能支持這么多家企業的運作，就是它把很多企業運作的東西抽象出來了，然后再結合企業的具體情況具體化、個性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統的，但他不懂你的業務，聯想必須將系統的語言轉化過來，講給業務人員聽，才能把握什么樣的系統配置才是最合理的。另外系統大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個人操作，他也不清楚如何操作、什么時候操作、什么權限操作，這還是不行的。
4．“有話好好說”
ERP項目組曾有這樣一副對聯：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。
這里的項目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯想的文化和管理思想。為此我們在顧問公司提供的項目管理方法基礎上，加入聯想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯想特色的ERP項目管理方法。
(1)搭班子。主要是確定項目組關鍵崗位的人選。首先是項目總監。他必須是項目實施各方都能接受的權威領導，能有效推動各方面力量；能夠做到對項目意義有深刻的認識；能主動把握項目進展、關鍵問題和重大轉折；能主動投入足夠的精力。項目總監不一定非要具備專業素質和相關知識，但一定能制約項目實施的主體；二是項目經理的人選，項目經理是項目班子的一把手，大型管理項目對班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理項目是需要跨部門推進的復雜項目，要處理管理與業務的沖突，必須有極強的大局觀、奉獻精神及責任感。一把手是否公正、是否具有大局意識及胸懷，是領導隊伍推進此類大型項目的先決條件；三是大型管理項目還應有項目經理助理和各專業組組長，他們同項目經理組成項目實施隊伍的領導班子，班子成員各有分工、側重，但也是一個層次分明、功能互補的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實推進程序，這樣通過機制有效規范和保障了班子做事方式。