從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規(guī)律，勝利地拿下了這場“攻堅戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實施并不是一帆風順的，是從痛苦和教訓中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。
1．真正的“一把手工程”
在聯(lián)想ERP推進的過程中，前期高層領導并沒有真正意識到自己與項目推進的關系，以為工作由下面一個部門推進就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發(fā)發(fā)火”也就夠了。而事實上，對于聯(lián)想這樣一個以業(yè)務為導向的公司，單一考核指標體系推行多年，當業(yè)務與管理項目發(fā)生沖突時，靠輕描淡寫或是“發(fā)火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內心深處關心項目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對ERP項目的重視和投入，保證項目推進的順利進行。
一把手工程的落實取決于認識過程。ERP項目前期，高層領導就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領導的作用隨著對項目目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。
一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。一把手是項目的主人，但這并不意味著一把手要像項目具體的負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項目早期就要求高層領導深入到項目的細節(jié)，既不現(xiàn)實也不科學。領導的深度介入應選擇在項目進入階段性轉折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期，以利用絕對權威來調動和協(xié)調公司各方面力量推動項目的實施。ERP項目進入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標，測試的巨大工作量必須完成，只有調動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關鍵的階段，公司召開了集團執(zhí)委會所有成員及子公司主要領導參加的執(zhí)委會擴大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。
一把手工程要有切實有效的落實機制。在ERP項目實施的前期和后期，推進力度截然不同，其中的原因除了對項目本身的認識加深外，切實有效的落實機制是其中最重要的一個原因。例如每周一次的ERP項目核心領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業(yè)務負責人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項目的認識不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權威，監(jiān)督各塊業(yè)務的投入，確保了業(yè)務的積極有效參與，以及協(xié)調和決策，解決關鍵和棘手的實際問題。
“一把手工程”具體可以概括為三個方面：一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領導主持實施的全過程。