網絡泡沫已經散去，但"水泥加鼠標"的成長理想卻深深的植根在傳統企業心中。當然，不再是在納斯達克斂財的夢想，而是利用現代信息技術為企業插上成功之翼。而在傳統企業中，以制造業的信息化需求最為急迫，也最為復雜。在管理軟件市場魚龍混雜的今天，如何選擇最適合自己的解決方案提供商，似乎又成為制造企業邁出信息化門檻的關鍵一步。

如果說傳統制造業對于選擇信息化服務商可能會有些盲目的話，上海小糸車燈作為一家較早應用信息管理的制造廠商，其經驗和教訓則具有可貴的參考價值。

另起爐灶

小糸車燈第二次信息化與博科資訊合作時，她已經決定選擇博科資訊為小糸在華的信息化集成商。或許這樣做有些冒險，但公司原先的來自日本公司的ERP系統已經完全沒有應用價值，不能適應公司的運作。小糸必須改弦更張，才能跟上信息化的浪潮，才能在競爭中屹立不倒。

作為一家中日合資企業，上海小糸車燈有限公司由上海汽車股份有限公司、日本株式會社小糸制作所、豐田通商株式會社共同投資118.75億日元建立，在中國已經有14年運營史。公司專業經營各類車輛用燈具，主要產品品牌達200多個，包括別克、帕薩特、桑塔納、一汽奧迪、捷達國內主要汽車制造商及主要摩托車制造商均是小糸的忠實客戶。

公司于1997年前后引進了日本公司的ERP系統。這一系統在日本公司得到了較好的應用，但原樣移植到上海小糸后卻出現了一系列問題――原來的系統要求均衡生產，也就是完全依據已有的計劃來組織生產。可是，這個強調計劃的ERP系統在市場經濟的日本中似乎如魚得水（在日本，計劃出來最多只允許20％的調整，否則客戶就只能自己承擔損失）；但中國市場卻是隨時變化的，雖然客戶可以給出月計劃，但具體計劃卻是每周傳達，在此基礎上，每天或隔天還會提出次日的送貨計劃。顯然，這個ERP系統對小糸來說是不適宜的，強行應用無異于削足適履。

由于日方專家否定了生產負荷調整的可能性，1998年小糸決定另起爐灶，搞適合中國市場的管理系統。為了謹慎起見，小糸首先通過多方論證與考察，決定與兩家公司進行了接洽：博科資訊和華東師大管理學院下屬的一家公司。

一拍即合

1998年正是博科構架Open9000平臺的一年。這一年，沈國康和博科人對于管理思想和管理軟件的發展趨勢進行了大量研究，也有了許多自己的心得，其中最為重要的一點是"可成長性"，而這也是小糸所需要的。