培訓(xùn)是一個老話題，它是目前ERP實施中最主要的問題。和前幾年相比，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息化的意識有了很大的提高。一方面，來自上級主管部門推動的壓力；另一方面，來自企業(yè)生存與發(fā)展的動力。隨著WTO的加入，中國企業(yè)面臨著更加激烈的全球化的競爭，企業(yè)要想在全球化的市場與全球化的對手一較長短，不實現(xiàn)信息化是不可能勝算的。即便不是面對全球化的競爭對手，一個信息化比較落后，銷售業(yè)績與贏利優(yōu)勢比較突出的企業(yè)想要戰(zhàn)勝一個信息化程度比它高的企業(yè)也是基本不可能的。

ERP的實施是有風險的，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往忽視了實施ERP的困難與風險，或者他們根本還沒有認識到這一點。有些人甚至認為，企業(yè)上了ERP系統(tǒng)之后，便什么問題都能解決，從此萬事無憂了。結(jié)果是企業(yè)對實施ERP的困難估計不足，也沒有為此而做作充分的準備工作。這樣的企業(yè)實施ERP系統(tǒng)往往不會成功，或者ERP系統(tǒng)實施后沒有達到他們的目標，即沒有為企業(yè)解決“所有的問題”。這種結(jié)果自然會使企業(yè)對ERP大失所望，從而影響ERP在企業(yè)中的進一步推廣和應(yīng)用。

這些問題的解決只能靠大量的培訓(xùn)，讓企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理信息化，對ERP有充分而準確的理解。因此,在信息化建設(shè)過程中項目組一開始就把培訓(xùn)工作放在一個重要的位置。由于人員崗位不同、文化水平不同、對計算機的了解程度也不同,因此在利瑪公司技術(shù)人員的配合下，采取分層次針對不同對象,組織了不同方式的培訓(xùn)。由于信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它能否正常運行與各部門、各員工都有著密切的關(guān)系,所以在系統(tǒng)實施中通過培訓(xùn),讓所有員工知道自己本職工作與信息化建設(shè)到底有哪些聯(lián)系,每個員工應(yīng)該在自己的崗位上如何做。培訓(xùn)對象包括以下幾個方面。

a.領(lǐng)導(dǎo)層的ERP概念培訓(xùn)b.管理人員的ERP原理培訓(xùn)c.最終用戶的ERP操作培訓(xùn)

（3）信息中心是“三結(jié)合”的核心

企業(yè)的信息中心對企業(yè)實現(xiàn)信息化的作用和地位是非常重的，如何發(fā)揮其應(yīng)有的作用，是ERP系統(tǒng)實施中的另一個重要問題。信息中心（或者計算機室），這是實施ERP的重要力量，是實現(xiàn)企業(yè)管理人員、ERP提供商三結(jié)合的核心。

企業(yè)信息中心是為企業(yè)各部門提供信息化支持與服務(wù)的，信息中心存在的目的就是幫助各部門順利利用信息化技術(shù)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，并為他們提供更好的手段。企業(yè)管理人員、信息中心和ERP提供商的實施人員的密切配合和項目成功的保障。

由于企業(yè)實施ERP系統(tǒng)一般都是由信息中心牽頭，所以很多事情都要由他們來推動。他們在做工作時往往會遇到很大的阻力，有些業(yè)務(wù)部門的員工甚至根本就不理這一套，不做本應(yīng)他們來做的工作。這時，很多企業(yè)信息中心的人就自己動手，替他們做了。這樣做最大的隱患在于，業(yè)務(wù)部門的員工對信息中心形成依賴思想，出了問題都要信息中心來做，信息中心根本忙不過來，沒有時間為系統(tǒng)的下一步作出合理的規(guī)劃。要解決這個問題，信息中心必須通過培訓(xùn)與交流讓各業(yè)務(wù)部門意識到他們才是ERP真正主人。同時，信息中心也可在企業(yè)內(nèi)部先樹立一個“樣板部門”，讓其它業(yè)務(wù)部門都到樣板部門參觀。這種方法在企業(yè)中非常有效。

（4）做好系統(tǒng)總體規(guī)劃

企業(yè)在實施ERP時，必須做好總體規(guī)劃。企業(yè)信息化的總體規(guī)劃不是一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就能做出來的。它的出臺需要企業(yè)為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)參與。因為企業(yè)信息化的總體規(guī)劃必須與企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展策略相結(jié)合，否則它會脫離企業(yè)發(fā)展的實際情況。

企業(yè)做整體規(guī)劃時，經(jīng)常會陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)由于自己的人才有限，經(jīng)常采取由咨詢公司來為自己做規(guī)劃的方法。筆者就曾遇到一個企業(yè)，它向三個國內(nèi)著名的咨詢公司發(fā)出邀請，由他們分別為自己作信息化的總體規(guī)劃，而后再在這三個方案中選擇最好的一個。這是一種不好的做法，因為咨詢公司對自己的企業(yè)不了解，他們作出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，作一個規(guī)劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術(shù)變化非常快，企業(yè)業(yè)務(wù)也經(jīng)常變化，這使得企業(yè)中的IT系統(tǒng)必須作出相應(yīng)的改變。否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展，而不是促進企業(yè)的發(fā)展。按現(xiàn)在的情況來看，企業(yè)IT系統(tǒng)整體規(guī)劃最適合的時間段應(yīng)該在三到五年。企業(yè)在做完規(guī)劃之后，也可請一些業(yè)內(nèi)的專家來驗證。但不管怎樣做，企業(yè)做規(guī)劃時必須以自己為主體，不能任何的依賴思想。

在企業(yè)總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，由利瑪公司在現(xiàn)場調(diào)研基礎(chǔ)上，提出了實施ERP的系統(tǒng)分析報告和實施方案。

（5）實施進度不易控制

企業(yè)在實施ERP時，還有一大難題就是“實施過程的管理”。很多企業(yè)在實施時都遇到過這樣的問題，由于實施周期太長，結(jié)果軟件提供商和企業(yè)雙方都拖得非常辛苦。如果這時再出現(xiàn)一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關(guān)系，實施過程就變得很難進行下去。

在雙方出現(xiàn)分歧和矛盾時，一定要本著把系統(tǒng)實施好，為企業(yè)謀利的共同目標，將矛盾化解，而不能意氣用事，將矛盾激化。如果雙方坦誠相待，將問題擺到桌面上來，并共同探討事情的解決方法，就可以重新調(diào)整，繼續(xù)前行。如果還不行，軟件提供商就要考慮換項目經(jīng)理。否則，這個項目可能就要“黃”了。

同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要有優(yōu)秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應(yīng)該有，企業(yè)本身也要有。實施ERP是一個非常復(fù)雜的管理工程，它會涉及到企業(yè)的各個方面，因此需要項目人員有很強的協(xié)調(diào)與組織能力。他不僅要能說會道，還要能解決突發(fā)問題。只有這樣，才能保證項目的正常進行。