生產(chǎn)控制管理是一個以計劃為導(dǎo)向的先進(jìn)的管理方法。首先，企業(yè)確定主生產(chǎn)計劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細(xì)分后，下達(dá)到各部門去執(zhí)行。指導(dǎo)生產(chǎn)和采購。

1.主生產(chǎn)計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃、預(yù)測和客戶訂單來安排未來的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細(xì)的進(jìn)度計劃。它是企業(yè)在一段時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，是一個滾動的計劃，是生產(chǎn)和市場營銷銜接的橋梁。

2.物料需求計劃在主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量和在制品求得還需加工多少，采購多少的凈需求量。這才是整個部門真正依照的計劃。

3.能力需求計劃它是在編制物料需求計劃過程中，將所有工作中心的總工作負(fù)荷，在與工作中心的能力對比后產(chǎn)生的能力需求計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當(dāng)前實際應(yīng)用的計劃。

4.車間控制這是隨時間變化的動態(tài)作業(yè)計劃，是將作業(yè)分配到具體各個車間和各工作中心，再進(jìn)行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。

5.制造標(biāo)準(zhǔn)在編制計劃中需要許多生產(chǎn)基本信息，這些基本信息就是制造標(biāo)準(zhǔn)，包括項目文件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線和工作中心等數(shù)據(jù)，項目用唯一的代碼在計算機中識別。

對于銷售訂單的管理銷售訂單是ERP的入口，生產(chǎn)計劃都是它拉動的。而銷售訂單的管理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個過程。

二、庫存管理用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證物流的穩(wěn)定和正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關(guān)的、動態(tài)的、及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門的需求，隨時間變化動態(tài)地調(diào)整庫存，精確的反映庫存現(xiàn)狀。

三、采購管理確定合理的定貨量、選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達(dá)。建立供應(yīng)商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。

5、階段性驗收的結(jié)果ERP系統(tǒng)實施完后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都希望知道：系統(tǒng)實施的結(jié)果如何？事前制定的目標(biāo)實現(xiàn)了沒有？在大的方面，ERP應(yīng)用是否成功可以從以下幾個方面加以衡量：

一、系統(tǒng)運行集成化：

這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。一般來說，ERP系統(tǒng)在財務(wù)、銷售、庫存管理、生產(chǎn)部門集成一體化運行起來要達(dá)到：

·降低庫存，提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險；

·控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；

·提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；減少壞帳、呆帳金額等。

二、業(yè)務(wù)流程合理化：

這是ERP應(yīng)用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實現(xiàn)了ERP應(yīng)用以下幾個最終目標(biāo)：企業(yè)競爭力得到了大幅度提升；企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。

三、績效監(jiān)控動態(tài)化：

ERP的應(yīng)用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。企業(yè)不能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用是否完全成功。

四、管理改善持續(xù)化：

隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標(biāo)體系對企業(yè)管理水平進(jìn)行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個今后可以不斷進(jìn)行自我評價和管理不斷改善的機制才是真正目的。這也是ERP應(yīng)用成功的一個經(jīng)常不被人們重視的標(biāo)志。

6、實施體會企業(yè)實施ERP有以下幾點體會

（1）管理觀念的轉(zhuǎn)變。

①ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一項技術(shù)工作處理，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實施是純技術(shù)問題，是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員無關(guān)，結(jié)果在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時步入誤區(qū)。在選譯系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少高層管理人員和業(yè)務(wù)主管的參與。在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與。項目負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實施。②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識到ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。