2.先進行流程再造，再上ERP系統。在ERP項目啟動后，石鋼首先按照扁平化、流程化、規范化、標準化的系統要求，對現有的組織機構和業務流程進行了整合、梳理和規范，在系統配置前完成了組織機構的整合和流程再造，實現了“四集中四統一”，即實現了財務集中一級核算管理、物資采購集中統一管理、物資計劃和倉儲集中統一管理、人力資源集中統一管理。為系統配置創造了條件，為系統順利上新運行奠定了基礎。

3.自行開發的支撐系統為ERP上線提供了有力支持。在缺乏三級系統支撐的情況下，石鋼自行開發了計量、質量、收發料支撐系統，及時、準確地為ERP系統提供數據信息，保證了ERP系統的正常運行。

4.率先實現了包括生產管理(PP)在內的多模塊一次同時上線成功運行。以往ERP系統上線的成熟經驗均采用的是單模塊測試運行成功后再集成的方式，而且在鋼鐵聯合生產企業中，多數未上生產模塊。顧問也曾建議石鋼采用分步上線的辦法較為可靠穩妥，主要考慮到石鋼自行開發的支撐系統不成熟，同時上線風險較大。石鋼堅持同時上線，以便更好地檢驗支撐系統同ERP系統的集成情況，如果出現問題，石鋼寧可二次上線，甘愿承擔風險。在沒有現成的成功經驗可參考的情況下，石鋼認真研究了并制定了詳細的上線操作方案和應急預案，在系統壓力測試不充分的情況下，按計劃于2003年12月1日，各模塊同時上線運行，經過全體項目實施人員的共同努力，實現了包括PP模塊在內的各模塊一次同時上線成功運行，實現了新的突破。

5.在ERP系統中率先實現了鋼材按捆管理。為了快速響應顧客的需要，在方案設計時，明確提出了鋼材按捆管理的需求。按捆管理就意味著，在系統中一捆為一個批次，相關鋼材的質量和數量信息都要按捆錄入，系統數據量比按爐管理要增加20~30倍，系統外的工作量也要成倍增加。特別是對質量判定工作帶來較大的困難，按照系統常規的方法，判定速度慢，根本無法和實際生產匹配。面對出現的新的矛盾和問題，顧問和石鋼IT人員經過充分討論和研究，積極挖掘SAP系統的功能和完善支撐系統，找到了克服困難的辦法和途徑，不僅在ERP系統實現了按捆管理，而且自行開發了成品材定置管理系統，大大提高了工作效率，提高了交貨速度和準確率。三、石鋼實施ERP階段性效果1.進一步統一和強化了幾個思想。——業務管理流程化的思想；——組織架構扁平化的思想；——職責單一、責任明確的思想；——面向市場、快速響應顧客的思想2.按照流程管理的思想，推進了組織管理的創新。根據組織扁平化、業務流程化的總體要求，按照“簡捷規范、集中統一、權責明確、適用高效”的原則，對公司的管理業務進行了重組和調整，管理部門由原來20個減少為16個，生產單位由6個減少為5個。在管理部室實行一部一長制，取消了科級建制，實現了扁平化和流程化管理。

通過對管理業務流程進行重組、規范，消除了部門職能交叉、多頭管理的問題。如公司實行了物資集中采購、倉庫物資集中管理、產品集中銷售、財務集中管理等，管理業務明確、流程簡捷、層次分明。

通過業務重組，精簡機構，初步實現了“組織扁平、流程簡捷、職責明確、管理規范”的預期目標。

3.初步建立了一個實時、共享、集成的信息系統平臺，實現了“物流、資金流、信息流”三流統一、集成、共享，提高了工作效率。通過系統平臺，公司決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產品銷售、生產計劃、物資庫存、產品成本、應收應付等各種供、產、銷及成本和財務信息，消除了信息孤島，提高了工作和決策效率。

4.發揮利用系統功能，促進了制度創新，細化了基礎管理工作。通過對原始數據全面清理、整理，將51057條動態期初數據、84624個物料、2495個供應商、760個客戶、150萬條員工信息等業務基礎數據導人系統管理。系統運行過程中相關主流程業務過程的結果數據，能夠實時從基層進入系統，達到了業務數據及時、透明、真實、準確，細化了基礎管理工作。

通過系統查詢和監控功能，業務部門能夠及時了解和檢查業務進展情況、及時發現并快速處理存在的問題，及時發現和堵塞管理漏洞，進一步強化了管理基礎工作，提高了工作效率和管理水平。

5.實現了按訂單生產，提高了快速響應市場和客戶的能力。通過應用SAP訂單管理功能，使客戶需求與生產計劃和實際庫存達到統一平衡。通過快速查詢系統集成的數據，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

四、石鋼實施ERP的認識和體會

1.項目定位要準確。實施ERP，必須和企業的發展戰略目標緊密結合起來。項目軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業發展戰略的階段性目標結合起來，定位要準確。企業實施ERP應站在企業長期發展戰略的高度，去把握ERP系統的功能和技術的先進性。決策的失誤帶來的可能是最慘痛的代價。

2.盡可能規避實施風險。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業內部的，如企業實力、投資規模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環節考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。5%的成功率足以證明其風險之大。所以，如何規避實施風險，是每一個想上或正在實施ERP的企業慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3.“一把手”工程，要發揮“一把手”的作用。ERP之所以被稱為“一把手”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。如果沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。