Andrew告訴我，他們清楚地認識到ERP系統只是工具：“上ERP是根據需求的提升，內部管理的要求來定的，有了這些管理上的需要才決定用ERP這一IT手段來實現?！币蚨?，梅蘭日蘭的ERP項目遵照“需求驅動”的原則，此ERP系統主要只是擔負供應鏈物流體系中的各項職能。這是根據梅蘭日蘭的整個業務過程的需要來決定的。梅蘭日蘭在上海的這家公司單一負責生產，沒有銷售部門，業務的開始由從訂單引發。此外，梅蘭日蘭是較為單一的制造型企業，產品類別也相對單一。梅蘭日蘭根據自身業務的特殊性，從業務需求出發。在供應鏈物流管理方面也恰恰是QAD的ERP系統的強項。需求明確、功能合理，項目因而進展順利。

客戶化是柄雙刃劍

是否系統的一切都圍繞需求，完全以需求為中心，從而實施高客戶化的ERP系統呢？梅蘭日蘭對此也有些獨到的見解，其認為系統的客戶化是一柄雙刃劍。雖然經過較多的客戶化改善，系統的功能會更貼合實際狀況，但與此同時，客戶化較多的軟件產品，其系統性能不夠穩定不夠成熟，有待不斷的經受考驗并持續完善，在使用一段時期后容易出些較多原本難料的弊端，會令企業陷入被動應付的狀態。因而，梅蘭日蘭采取的策略是盡可能的利用好既有的系統，實現最為核心的需求。

從業務流程著手

梅蘭日蘭的ERP項目開始于最初的投產籌備期，項目組所做的第一件事并不是規劃IT藍圖，而是描述盡可能詳盡的業務流程圖。為什么這樣做呢？這一舉措由來與項目組對管理與IT之關系的深刻理解。正是因為一切歸根結底是對業務管理的要求，因而一切的出發點也應當從業務流程開始。項目組的成員也正是業務流程節點上的系統關鍵使用者(Key User)，對業務的理解直接，從而能切合業務的實際狀況。

圖1 梅蘭日蘭主要業務流程流轉

許多進行企業管理信息化建設的公司通常會設置專門的IT部門，由具有計算機技術背景的IT人員來負責處理ERP使用過程中出現的種種問題，而梅蘭日蘭為此設置的卻是“業務流程工程師”的職位，其擔負的職責不僅僅應對ERP操作中突發的問題緊急救火，更重要的是要找尋失火的根本緣由，從流程的角度考慮系統與業務的匹配，分析流程是否合理及能否更加優化。擔當這一職務并不需要對IT技術特別精通，而更重要的是對業務流程的熟悉，和不斷優化改進流程的管理意識和業務分析能力。

持續優化改進

Andrew說，梅蘭日蘭針對于業務流程的ERP項目只有開始，沒有結束，流程建立之后將不間斷的繼續改進優化下去。而這種一切本著從業務流程出發的思維著眼點已經成為梅蘭日蘭認識、面對、解決ERP系統使用問題的一種習慣，也可以說是一種成形了的企業文化。如今，流程的意識已經深入人心，大家在工作中遇到的系統障礙會習慣性的首先想到流程的層面，將這些問題提交到業務流程部門，尋求解決辦法。結合業務流程的優化改進，梅蘭日蘭每年出資約占初期投入的五分之一的資金對這一來系統進行維系和優化，以確保它始終出來最佳運用狀態。從某種程度上來說，對系統運用的持續優化是確保ERP實施不至于功虧一簣的必要舉措。

一直依據這樣的策略方針，梅蘭日蘭的ERP系統應用相當成功，碰到單純的ERP技術問題， QAD的客戶服務人員將會給予有力的支持。從流程出發來思考，問題比較容易抓住根本迎刃而解，一直沒有出現難以解決特殊瓶頸問題。

回顧梅蘭日蘭的ERP成功之路，并沒經歷太多的波瀾和磨礪。雖然對于某些企業來說“上ERP是找死”也并非駭人聽聞，但面對梅蘭日蘭ERP的成功，不妨好好觀摩一番，也為ERP順利實施找一條通向成功的陽關大道。（完）