接下來，我們可能需要考慮到企業事務管理信息系統，也就是說，對于電力行業中的發電企業來說，對設備的有效管理是信息化的第一步，而我們通常在其他行業中所說的ERP中最先應該實現的財務一體化反而成了最后的環節。這個和目前電力行業的本身特性相關———除去設備繁多的特點以外，電力行業目前最重要的還不是效益，而是系統運行的可靠性。
《21世紀》：由于這個軟件涉及的大多數是設備，而設備的操作基本上是固定的，那么核電站的管理流程有沒有在實施資產管理軟件的過程中隨之發生大的改變和簡化？如果沒有，那么還能達到讓企業在管理上得到提高的作用嗎？
楊曉晨：在核電站，實施這類型軟件時和人們想象的有點不同——從流程上來講，實施軟件后可以使信息通過計算機系統運轉得更加流暢，但是流程未必能簡化，所以我們更愿意稱之為優化。因為出于安全考慮，有些流程上的控制點是不能簡化的。比如在我們那里，原來一張工作單最多有19種狀態，優化之后變成了16種，并不是像人們想象的那樣，流程被大幅度壓縮或者扁平化了。這主要是核電站出于對安全的考慮。
而流程最后的確定，肯定是和“一把手工程”的理念分不開的，雖然就像我們前面所說的，它的范圍比ERP小得多，但是電廠的設備涉及到了各個方面，比如電氣、儀表、機械各個專業的人都要參與其中。我們的設備是進口的，但是沿用了老的流程，一旦要上軟件，使用習慣必定改變。以前是各個專業各自有自己的維修和維護系統，現在要統一起來，包括編碼方式和操作習慣。在流程優化的過程中，各部門有各部門的站位，領導者的作用就是從全局的觀念上給出一個流程的最優解。這一點和ERP的實施過程有點像。
這個軟件中確實包含了歐美國家比較先進的設備管理經驗在里面，比如說，在電廠里，一個設備和它所處的位置是不同的兩個概念，位置是不變的，但是處于這個位置上的設備可能更換———我們一開始是把位置和設備作為一個概念管理的，但是最后發現一旦該位置上的設備更換，那換下去的設備去了哪里就沒有記錄了。現在利用這個軟件分開管理，就能夠追蹤更換設備的去向，這只是其中一個例子。
《21世紀》：如果照您所說，實施這種資產管理軟件是電力行業，尤其是發電企業信息化必不可少的第一步，那么電力行業還需要上以財務管理為核心的ERP嗎？
楊曉晨：拿大亞灣來說，當時選取資產管理軟件的時候，可以選擇SAP，但是它相對而言比較復雜，就當時核電站管理的實際情況來看，比較冒險。在核電這個行業，出現管理上的跳躍式發展基本上是不可能的。真正的ERP系統是面向企業管理的，實施存在很大的風險，必須在絕對可控的條件下整合這些系統。這樣我們就選了MRO公司的產品，其實我們是它在全球核電行業的第一個客戶，所以說，當時我們也是冒了一定風險的。但是反復論證以后，我們選型時的標準是，既符合我們當時對改進管理的需求，又相對簡單，同時還具有可擴展性，顯然這個產品是合適的。
然而，電力企業必將進入以財務為核心的管理階段，從長遠角度上看，ERP是大的趨勢，因為你一定要考慮利潤，考慮成本。我們現在從系統可靠性的角度去考慮管理，一個設備壞了，就要馬上修好，一旦從成本角度去考慮管理，那么恐怕這個設備壞了就未必要馬上去修。而核電又有一個安全性的問題需要考慮，所以最后成本管理和設備管理這兩條曲線最后要有一個交點，找到了就可以做到在保證安全前提下的利潤最大化。
這恰好是為什么電力行業企業要先上資產管理軟件的主要原因。對于電力行業這種資產密集型行業來說，它大部分成本和損耗是來自設備的，實施這類軟件的好處是對設備管理完全清楚，這樣就給后面的降低成本制造了一個良好的基礎。另外，它對電廠現有管理流程的改動不大，但是非常容易見效。相對來說，企業冒的風險也小。比如說備品備件庫存的資金占用量，徐州華潤電力有限公司實施了MRO軟件公司的MAXIMO資產管理之后，庫存占用資金一下子從6000萬元下降了50％左右。而在這個過程中，企業等于花比較少的錢練了一次兵———再上ERP系統的時候，人的思想和管理水平都有所提高，所以信息化的進程可能會順利得多。