楊曉晨：這兩個電站作為獨立的發電企業，設備都是由英法等國家引進的，相應地，我們也引進了這些國家的管理。
目前這兩個電站采用的基本是相同的生產管理運行模式和統一的生產運行、維修和技術支持系統，就是“群堆管理下的運營模式”。
對于核電站來說，它的管理始終圍繞4個核心來進行：一個是以可靠性為中心的維修管理；第二就是以業績為中心的質量管理，第三是以預防為主的安全管理，最后就是以效益為目的的成本管理。其中你可以看到，對于安全的考慮是第一位的，這就要求公司的生產、維修等操作過程要嚴格按規程進行，盡量減少人為的失誤。
根據目前核電公司的業務需求和企業信息化的總體規劃，核電站的管理信息系統基本上分成了電站生產管理信息系統和企業事務管理信息系統，前者是著眼于核電站生產運行、業務流程的管理和優化，后者是著眼于核電站管理優化與決策支持系統。這兩個系統實際上是覆蓋了從物資供應到機組生產運行，從人員管理到技術創新的全過程。而大亞灣和嶺澳核電站的管理目前位置是圍繞著生產管理信息系統進行的。
《21世紀》：核電站這種以設備和生產管理為核心的模式是否讓它的信息化進程顯得和其他行業有所不同？
楊曉晨：不光是核電站，電力系統的信息化都有比較特殊的地方。電站是發電的，而電要承載在電力設備上運行。可想而知，在電力行業內，顯然不會有所謂庫存的概念存在，即使描述庫存也是針對電力行業設備，這些電力設備就是企業資產。電力行業的資產絕大部分是固定專用設備，只有更新，幾乎不能變遷或使用到別的地方。所以在電力行業，基礎的管理基本上是圍繞設備管理和生產管理進行的。
單純對于核電站來說，雖然設備都是進口的，管理水平也相對先進，但是由于設備的來源不同，所以各個系統的功能和標準都不統一，集成性比較差。比如說，在核電站里，以前是各個專業各自有維修和維護系統，包括編碼方式和操作習慣都是不一樣的。這樣一來，實際上是形成了信息上的孤島。信息不流通，對于設備的統一管理和降低成本是很不利的。所以，我們在2000年就開始統一實施一個生產管理信息系統，當時花了一年的時間反復論證，引進MRO軟件公司的資產維護管理軟件平臺“MAXIMO”。這樣就基本上解決了維修管理、庫存、工具管理、設備管理等一系列問題，這些模塊運行在一個統一的平臺上，孤島的狀態就被打破了。
對資產管理加強后的效果是非常明顯的，過去核電站每18個月要大修一次，所謂大修就是把機器和反應堆停下來，在給反應堆換料的過程中全面檢修，一般我們用的時間是40天左右，但是在2002年第8次大修的時候，只花了32天。大亞灣一臺機器停機一天的損失是100萬美元，雖然大修時間縮短不完全是由于軟件的緣故，但是無可否認的是，使用這個軟件后，我們對與設備維修的準備充分了許多。