新舊管理模式的碰撞。公司在庫存、生產、銷售等方面原來有一套基于手工處理的管理模式，也應用了記賬式財務系統。雖然效率較低，不能滿足管理和控制的需要，但長期以來，大家已經對這種模式產生了依賴心理。ERP的引入，就要改變以往不合理的管理方式，達到優化業務流程的目的。所以，項目初期，不少基層的業務員很害怕這種"變革"，還是固守原有的操作流程。面對這種情況，我們采取了從上自下的方式：高層指明方向、中層積極推動，并制定規章予以保障。通過層層貫徹，大家認識清了，思想通了，項目也能夠順利的開展下去。
扎實的培訓工作。企業原有的信息化基礎很薄弱，許多員工以前從來沒有接觸過電腦。人員信息化素質偏低，對新技術、新思想的接受能力差。為此，項目小組制定了切實可行的培訓計劃：在實施初期主要培訓信息化理念，闡述信息化的重要性和必要性。隨著項目的進展，培訓與員工的日常業務緊密結合；并且充分考慮到員工原有的基礎不同，分別制定個性化"培訓套餐"。
如今，ERP系統已成為各業務部門日常工作中不可或缺的工具。
終結碩果，ERP項目效益顯著實施ERP項目之前，新宏泰信息化基礎很薄弱，庫存、銷售、采購等均是手工帳管理，費時費力而且準確度不高。目前，新宏泰形成了采購、銷售、制造、庫存、質量、設備、財務等管理一體化的集成系統，實現了三個方面的統一：(1)業務流程和管控流程的運作達到統一；(2)公司業務與財務的集成達到統一；(3)信息系統的優化升級與公司的業務拓展達到統一。各業務部門之間真正做到信息互通，相互協調，體現了數據共享的優越性。物流、資金流和信息流的"三流合一"后，準確、及時、有效的數據為企業高層管理者提供了決策依據。
企業信息化平臺的建設，為實現EDI電子數據交換帶來了可能，為公司拓展海外業務奠定了基礎。現在美國通用電器、德國西門子、日本三菱電機等跨國集團把新宏泰作為中國大陸的戰略供應商。
實施ERP后取得了明顯的經濟效益,如圖所示：
營銷增長/管理人員數量對比圖
全員勞動生產率逐年提高(萬元/人) 
逐月銷售增長/庫存資金對照圖
ERP實施心得
1．領導重視是關鍵ERP不僅僅是軟件工程，更是一項管理工程，是為"一把手"服務的工程。領導的重視程度很大程度上影響了ERP項目的進展。由于信息中心在企業中是弱勢部門，ERP項目要全面調配整個企業的資源，單單靠信息部門很難做到。此時，領導的重視是對ERP項目開展的最有力的支持。
2．強大的組織機構是保障項目啟動后，成立了以總經理為組長，各個事業部部長為組員的ERP領導小組。同時，新宏泰與金思維成立了共同實施小組，具體負責ERP項目的實施。強大的ERP項目組既保證了各個部門之間的橫向溝通，又方便了部門內部縱向開展工作。