2003年農歷年過后，萬旭的ERP系統正式開始實施。基于企業的長期規劃考慮，萬旭的ERP規劃分為兩期，第一期先從基礎入手，上線模塊為基本資料及系統管理、庫存管理、定單管理、應收/應付、會計總帳管理、BOM、工單/委外管理、工藝管理、批次需求計劃、自動分錄等模塊，第二期則在此基礎上進一步深化管理，應用模塊將涉及固定資產管理、質量管理、進出口管理、銷售分析管理、海關合同、成本計算管理等多個系統。

在萬旭與神州數碼顧問的共同努力下，2003年6月，經過3個月的訓練、安裝、模擬測試等，萬旭電子ERP第一期正式上線，舊有的在AS400上開發的系統正式被淘汰，同時被淘汰的還有已經在蘇州萬旭沿用將近十年的Novel系統，同期萬旭的ERP系統二期也開始規劃。

對于ERP的實施，萬旭領導決心很大，在推行上不遺余力。項目之初，萬旭首先明晰各部門、人員的職責，分成不同的TEAM，在哪一部分出現問題，就由該TEAM的負責人解決問題。由于ERP系統剛啟動，許多舊有的作法和觀念一時間無法改變，對此萬旭用了兩周左右的時間進行疏導，最終使萬旭各部門人員達成共識--雖然短期內員工的工作量會加大，但從長遠考慮，立足管理角度，最終效果將是有利于企業發展的。同時，萬旭成立了專門的推動小組，神州數碼的顧問對小組成員進行培訓，他們再對各部門人員進行培訓，一個系統上完課后，進行考試，考完試不過的要進行補考，再考不過就實行調崗處理，最終保證了ERP的順利實施。

在ERP應用上，萬旭采取了穩健的切入模式，在ERP系統實施的同時，實施兩手抓的辦法，在電腦提供數據的同時，仍采用人工的方式進行核對，以確保系統的實際運營效果。這主要是由于ERP系統尚處于第一階段，萬旭無法按照凈需求的方式針對每一個訂單展開，到底要買多少、庫存多少，目前萬旭尚且無法做到。由于現在系統做到的是毛需求，具體數據還沒有達到預期的準確率，因此仍然需要用手工進行判斷。廖本旺說："我們一套系統需要什么時間去做毛需求或什么時間去做凈需求都是有一個時間段的，不能說整套系統剛上線在一切數據都很不完整的情況下，馬上就上去的話可能會造成生產線會大量的癱瘓，在未來隨著ERP的逐漸導入，這一狀況將會得到很大改善。"前景日趨明朗

萬旭的ERP上線后，效果已經逐步顯現。首先，在訂單方面，原有的系統流程接單、買材料、生產、出貨、一個訂單號從頭串到尾，如果需要對生產出貨狀況進行查詢非常麻煩；采用新的ERP系統，訂單、采購單各有一個號碼，訂單的單號、采購單的單號、銷售單的單號，環環相扣，如果需要對訂單進行查詢，可以一查到底，效率提升明顯。管理流程也得到了規范，以采購單為例，在原有的經營管理模式下，采購單數量、單價可以由業務員自行更改，而現在要更改，必須通過系統進行，沒有相應權限、無法進行修改，而修改后的記錄也可以很容易查到，這樣就避免了人為的隨意性。

但對于廖本旺而言，一個ERP系統的效果并不只限于此：目前相關的流程還需要逐步規范，數據的準確率還需要提高。目前萬旭內部的數據準確率還沒有達到100%準確，還不能完全做到及時、準確，ERP的效果還沒有完全顯現出來。此外相關流程也需要規范，各個系統的整合也需要時間，廖本旺認為：首先要把工作做順，有一個穩定的運營環境，然后才能談到成本以及其它方面。

在廖本旺的規劃中，萬旭ERP的真正效果應該在第二階段才能逐步體現出來。如果說第一階段是基礎性的工作，那么第二階段就需要在管理方面進行大規模的提升，使流程進一步合理化。這也是實施ERP更進一步的目的。如果第二階段實施比較成功的話，就能看到分批成本，這也是老板希望看到的效果。廖本旺希望能夠把這一套系統逐步推廣到將建成的蘇州光電廠、東莞、香港等地的工廠，使整個公司的運營管理水平能夠得到進一步提高。