作為中小企業，財力有限，沒有通過項目實施和系統上線鍛煉出自己的技術支持隊伍是非常可怕的。

據了解，運行短短的幾個月，報表出現的問題全部是交顧問公司解決的，附加費用又投入了幾萬塊，不過好在還都處于應付賬款狀態，沒有實際付出，理由是測試一直存在問題。這類現象非常類似多米諾骨牌，業務流程自己沒有梳理、全權依靠顧問公司以短短一個月的理解硬靠上去，出現問題不是最了解自己的人進行修改，反而是外來軍團支持，修改完畢也不可能一點問題沒有，是問題就要談錢，可前一個問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀。那么后一個問題解決起來賣方心里也打鼓，是不是客戶要存心賴賬？一來二去，受損的一定是系統的質量。

說到最后，實施公司是要賺錢的，客戶自身有意無意地不付責任，很可能導致實施公司對客戶采取放棄的態度，非常無奈，但卻別無選擇。筆者認為，這也是最終導致項目下馬的一個重要原因之一。

從以上這個失敗案例不難分析出，ERP項目的管理如同選型、實施一樣重要，且需要持之以恒的關注和投入實際資源進行保障，否則兵敗如山倒。對于筆者在此所舉的案例，幸而企業積累還算殷實，其造成的影響目前看來可以內部消化。但實際上其購買、實施的直接費用和人力投入的間接成本浪費、年度數據的混亂等帶來的后果也是非常慘重的，內傷不輕。現在規模尚小，可以把隊伍重新拉回到羊腸小道，如果不能善加總結和吸取經驗教訓，在未來的信息化建設大道上還會再次面臨失敗的危險，并最終導致企業失去最佳的擴展與發展機會。

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1. 領導層的決心是成功上線的保證

成長型中小企業一般人員相對較少，組織結構比較扁平化，企業高層領導的決心和態度成為ERP上線能否順利推動的風向標。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會是很順利的，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統并行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業，哪個企業的領導者不是抱有下定決心、大力支持的，就像聯想信息化的成功那是離不開柳傳志的堅定支持的決心。

2.項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

在大多數人的印象里，上ERP系統就是使用一套軟件系統，公司的IT經理往往是項目經理的首選。然而在中小企業里，電腦室一般只是一個公司內部的輔助部門，如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。最近遇到好多的企業為了應用ERP系統，特地從一些管理軟件公司中挖一些經驗豐富ERP顧問擔任項目經理，這不得不說是很多成長型企業管理者在認識到項目經理重要性之后，所采取的一個很不錯的方法。

3. 項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。

4. 合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

5. 知識的分享是享受項目快樂的源泉

優秀的ERP顧問大都有多家企業ERP應用的經驗，對企業管理、IT技術以及管理 與IT技術的有機結合都非常的熟悉，而每個成長型中小企業也都各自獨特的管理特點和優勢。如果雙方項目組在ERP推進的過程中，相互分享各自的經驗和知識，使每個人都享受到知識分享的快樂，那才是項目實施追求的最高境界。