有了以上的七大基礎(chǔ)保駕護(hù)航，日常的運(yùn)營(yíng)應(yīng)該是比較順滑了，但是未雨綢繆的意識(shí)在信息高度集中化、IT化的今天是至關(guān)重要的。試想，在你毫無(wú)防備的一天，突然間系統(tǒng)癱瘓了，整個(gè)公司成了一頭沒(méi)有眼睛、耳朵的大象。別說(shuō)去打仗，不踩死自己人都是一件很難的事情！所以說(shuō)，數(shù)據(jù)安全保障體系的建立就是在ERP系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)后的一項(xiàng)大事。

● 數(shù)據(jù)備份要字當(dāng)頭

有條件的企業(yè)可以選擇專業(yè)設(shè)備實(shí)時(shí)備份，中小企業(yè)由于資金壓力大，無(wú)法做到實(shí)時(shí)，但每天的備份是必須的，而且建議最好能夠進(jìn)行異地備份，否則一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)將面臨停止運(yùn)營(yíng)的巨大危險(xiǎn)。

● 安全演習(xí)不能放松

不定期組織臨時(shí)災(zāi)難恢復(fù)演習(xí)，核查數(shù)據(jù)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、完善災(zāi)難恢復(fù)體系，防止可能發(fā)生的一切相關(guān)問(wèn)題。

● 備份單據(jù)必須抽查

備份單據(jù)是數(shù)據(jù)丟失后的惟一補(bǔ)錄依據(jù)，所以，上到采購(gòu)合同、下到發(fā)票清單，全部都要不定期抽查、通報(bào)。這個(gè)工作必須長(zhǎng)抓不懈才可以有效地避免可能給運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)帶來(lái)的危險(xiǎn)。

　　9 周期性訪談，收集建議，查漏補(bǔ)缺，在主線流程正確的基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)完善

員工的體會(huì)就是內(nèi)部客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況、實(shí)際操作問(wèn)題，不斷修補(bǔ)完善。

BPR小組跨部門組織流程討論會(huì)。“上帝”自己知道自己最需要什么，不要主觀臆斷，要真正深入使用部門了解問(wèn)題，發(fā)掘需求，然后從技術(shù)、流程控制兩個(gè)層面給予解決，問(wèn)題反饋越快，員工對(duì)系統(tǒng)就會(huì)越有信心，細(xì)小的關(guān)懷正是服務(wù)內(nèi)部客戶理念的最好體現(xiàn)。

10 沿著服務(wù)客戶的思路提升業(yè)務(wù)流程管理層次

客戶體驗(yàn)管理注重與客戶的每一次接觸，通過(guò)協(xié)調(diào)整合售前、售中和售后等各個(gè)階段，各種接觸渠道，有目的、無(wú)縫隙地為客戶傳遞良性信息，創(chuàng)造品牌承諾的正面感覺(jué)，以體現(xiàn)良性互動(dòng)，進(jìn)而創(chuàng)造差異化的客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶的忠誠(chéng)，強(qiáng)化感知價(jià)值，從而增加企業(yè)的收入與資產(chǎn)價(jià)值。

有了ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)鏈上實(shí)現(xiàn)整合售前、售中、售后了，那么怎樣去強(qiáng)化企業(yè)賦予客戶的感知價(jià)值？怎樣讓客戶感到他們得到了他們心中想要的服務(wù)？讓客戶從接觸企業(yè)開(kāi)始，不斷地感受到我們通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)傳遞過(guò)去體貼細(xì)心、相互支持、力爭(zhēng)雙贏的信息，從離不開(kāi)我們，到不愿離開(kāi)我們，最終成為企業(yè)的忠誠(chéng)客戶。如何充分利用ERP系統(tǒng)，用理念修正流程，用流程實(shí)現(xiàn)理念，達(dá)成“客戶體驗(yàn)”的最高境界，給發(fā)展中的企業(yè)、尤其是渴望繼續(xù)發(fā)展的中小企業(yè)提出了一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的題目。

案例分析：某失敗案例病因分析

分析對(duì)象：國(guó)內(nèi)某中小型制造企業(yè)

ERP項(xiàng)目上線時(shí)間：實(shí)施2個(gè)月、并行1個(gè)月、正式運(yùn)行6個(gè)月

所用系統(tǒng)：國(guó)際較知名品牌

目前情況：公司高層由于各類報(bào)表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問(wèn)題，已經(jīng)確認(rèn)2005年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)恢復(fù)到舊有系統(tǒng)上，總體損失預(yù)估接近百萬(wàn)級(jí)。

1. 業(yè)務(wù)流程拿來(lái)主義

該公司前身使用的是一個(gè)以財(cái)務(wù)為主、其他部門管理為輔的系統(tǒng)，所以整體業(yè)務(wù)流主要圍繞財(cái)務(wù)結(jié)算為中心。在新系統(tǒng)上線前及上線后均無(wú)精細(xì)的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新問(wèn)題。

ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實(shí)質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，所以如果不徹底清理原有業(yè)務(wù)流程，同時(shí)充分了解系統(tǒng)自有流程設(shè)計(jì)，在實(shí)際操作中，就很容易知其然，卻不知其所以然。

目前對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)最要命的問(wèn)題是成品庫(kù)存成本出現(xiàn)較大差異。制造業(yè)生產(chǎn)模塊比較復(fù)雜，與采購(gòu)、庫(kù)存模塊之間關(guān)系密切，采購(gòu)價(jià)格、先后次序都將直接影響銷售成本。且?guī)齑鏍顟B(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類。因各企業(yè)采購(gòu)流、采購(gòu)方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設(shè)計(jì)必然要根據(jù)實(shí)際情況一一對(duì)應(yīng)和分解確認(rèn)。而將粗放式結(jié)果管理，用于精細(xì)式過(guò)程控制的ERP系統(tǒng)，成本自然難有正確結(jié)果。

再以出入庫(kù)為例，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，原有系統(tǒng)對(duì)序列號(hào)的管理并不需要非常精細(xì)，以每箱記。花得大把錢、上得好系統(tǒng)，自然要充分利用。所以老板雄心壯志，本著別荒廢了咱這好把式的想法，誓將序列號(hào)一管到底，每箱每件都要記錄在案。結(jié)果物資部門苦不堪言，幾周下來(lái)，個(gè)個(gè)腰肌勞損，先是加班、然后懇請(qǐng)加人，不獲批準(zhǔn)后繼續(xù)以大無(wú)畏的精神堅(jiān)持，結(jié)果搞得雞飛狗跳，員工們甚至感嘆“商紂無(wú)道”。最后，物資部經(jīng)理心生一計(jì)，以匯報(bào)工作為名邀請(qǐng)老板下庫(kù)房，以生命在于運(yùn)動(dòng)為誘餌騙老板拿起掃描槍，大手一揮，小的們立刻抬來(lái)N箱貨物，老板大腹便便，結(jié)果還沒(méi)掃完半箱就說(shuō):“看來(lái)每個(gè)都掃也沒(méi)有必要嘛？！”于是乎“商紂之亂”始獲平息……

2. 未設(shè)系統(tǒng)核心管理部門，沒(méi)媽的孩子像根草

新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對(duì)系統(tǒng)功能的了解和堅(jiān)持下去的決心從一開(kāi)始就沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)。上線之后，公司沒(méi)有立刻組建以高層帶隊(duì)的系統(tǒng)核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道”，本應(yīng)是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個(gè)山頭，沒(méi)有了業(yè)務(wù)流的概念和總體協(xié)調(diào)管理，勢(shì)必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點(diǎn)都不奇怪的。

缺少核心管理部門，即便是發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，解決起來(lái)也是非常困難的，都是中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰(shuí)指揮誰(shuí)呀？！沒(méi)有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現(xiàn)象就很平常了。

到這里，讀者應(yīng)該不難理解為什么報(bào)表數(shù)據(jù)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題了，更不難理解為什么剛有苦難高層就立刻“英明果敢”地提出要廢除新系統(tǒng)了。

3. 關(guān)鍵用戶鳳毛麟角，培訓(xùn)手冊(cè)形同虛設(shè)

該公司選擇的關(guān)鍵用戶基本上是每個(gè)部門的經(jīng)理，而不是實(shí)際業(yè)務(wù)骨干。實(shí)施的時(shí)候也采取革命干部先上火線的大無(wú)畏精神。殊不知，ERP項(xiàng)目是必須要革命小將充當(dāng)排頭兵，以點(diǎn)帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實(shí)際上，幾個(gè)經(jīng)理對(duì)深入的一線操作并不是非常了解，跟顧問(wèn)公司配合起來(lái)，自然聽(tīng)的多，說(shuō)的少，沒(méi)有真刀真槍的碰撞，對(duì)流程藍(lán)圖、操作方法自然都是顧問(wèn)說(shuō)啥就是啥。上線是最練兵的時(shí)候，全把領(lǐng)導(dǎo)給練了，等到了士兵操練的時(shí)候已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)給他們的二茬飯，培訓(xùn)手冊(cè)又是顧問(wèn)公司直接提供的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)手冊(cè)，與公司實(shí)際業(yè)務(wù)的差距不少。且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識(shí)地主動(dòng)修改。ERP系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購(gòu)買的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免。如果不能及時(shí)修改，待到病入膏肓?xí)r，已是無(wú)力回天了。

都說(shuō)“屋漏偏逢連綿雨”，該公司的 財(cái)務(wù)經(jīng)理在上線后的三個(gè)月開(kāi)始休產(chǎn)假了，造成關(guān)鍵用戶階段性流失，且沒(méi)有培訓(xùn)手冊(cè)和人員備份。一個(gè)每家公司都會(huì)有的女工生育問(wèn)題卻成了項(xiàng)目失敗的催化劑。