龐大的ERP系統如何在弱小的中小企業實現平穩著陸，這是那些構想所謂“ERP普及時代”的企業管理者和廠商們必須直面的現實問題。而這一問題正在無數失敗教訓的基礎上，呈現出一些得以解決的曙光。

“資金很有限，投入價太高”，這句話用以描述大型ERP系統之于中小企業最為貼切。但亦有古語云: “工欲善其事、必先利其器”，在競爭態勢瞬息萬變、商業機會稍縱即逝的今天，ERP系統絕不是跨國公司、全球500強們的專利，具有發展潛力的中小型企業已經開始從整體戰略發展的愿景出發，拿出“若為發展故，二者皆可拋”的精神，努力說服各方投資人勒緊褲腰帶，高舉沒有困難要上、有困難努力克服困難也要上的旗幟，傾囊而出，購買龐大的ERP系統了。

也許大型企業對ERP的定位是更好的輔助企業管理，而中小企業這條單薄的小船費盡心力捕獲了ERP這條大魚，既不能就地冰凍封存、也不能因為路途的遙遠險惡而放棄。精心籌劃的多步選型、枯燥漫長的用戶培訓、轟轟烈烈的藍圖討論、煩惱耗神的數據準備、苦難無期的并行階段……中小型企業拼命一搏，思考的則是怎樣盡全力保護好這筆巨大的投入，并且通過積極學習與科學管理把投入變為投資，加快企業運營信息化的建設，為企業不斷調整的運營策略提供有力的支持，實現多維度運營數據、多端口的準確、實時、共享，得到諸如資金周轉率、庫存周轉率明顯提高等等這些實打實的回報。

與ERP相關的有很多行話，“DOUBLE IT ”定律、“沒完沒了的ERP，不見不散的項目組”……聽起來簡單有趣，實際深藏著對ERP系統管理難度的感嘆。下面，筆者就從幾個方面與大家共同深入探討中小企業管理ERP系統的幾個心得。

1 核心業務流程 處理的固化

ERP系統是企業業務流程的固化載體，但中小企業由于資金規模有限、市場占有率不高等現實問題，處于市場競爭的相對弱勢。上有供應商的擠壓、下有客戶的制約，往往在業務處理中，處于受制于人的境地。

供應商為實現渠道扁平化，會出臺各類措施，諸如訂貨返點、應付代金券、行業銷售優惠折扣等; 而客戶需求也不好滿足，為他們訂的貨還沒到，但客戶可能已經等不及了，非要從你的倉庫里借一臺用用，這也是挺合理的，到了再還你唄，可惜此批非彼批，成本差異很大，不過上帝的聲音哪能“SAY NO”，狠狠心給吧，不過對不住ERP了，結果序列號搞得亂七八糟，獲利分析無從談起; 有的客戶買了產品，月余后，突然不開心，要退貨，可惜發票又交不回來了，已經抵扣，撂下一句話: “您老自己看著辦吧”。

五花八門的要求層出不窮，用管理部門的話就是“客戶的想像力是無窮的”，一千個客戶有一千種折磨你的辦法。經常聽到那些中小規模企業的工作人員們說: “人家是客戶，受點罪也認了，可咱是客戶的時候，咋還要低三下四呢！”這就是中小企業的不容易，沼澤中還要茁壯成長，擠壓中還要長得更加粗壯，否則就得等死。

很多時候，企業只看到了固化流程失去的部分客戶，而沒有看到固化流程給管理機構帶來的效率，這些效率實質上就是利潤，效率的提高就意味著成本的節約。

其一，想優化先僵化，綜合分析整體業務流，舍棄小部分極特殊業務，保障整體運轉和流程的順暢。不能在核心流程上進行固化，就很難使系統正常運作，使各部門處于糾錯、改錯的泥潭之中。

其二，對于部分中國特色的需求的處理，在不違反國家各項法律法規的前提下，要集中調研，各模塊組織會議，整體分析，給出明確的解決方案，分別利用IT手段、行政規定進行規范管理，力求化無序為有序，化混亂為規律。

總之，無論是來自上游還是下游的呼聲，我們都要綜合分析業務情景，從長遠的角度出發整體規劃。防止各部門長時間陷入對特例的機動處理，長期處于大勞動量中，產生疲沓情緒，從而更加影響到系統的正常運行和后續管理水平的提高。

2 成立ERP系統與業務流程結合的核心管理機制，有組織、有計劃地推進EPR系統的改進工作

流程與系統是唇齒相依的關系，沒有了流程的改進就等于提前宣告了系統無果而終的命運。而有組織、有計劃地進行流程重組本身就保障了系統更順利地被應用。ERP項目實施完畢，改進工作就應該充當排頭兵了，這個時候一把手原則就更加適用了。大的系統往往是多個模塊串連、多個部門管理，要想把各個“兵種”集中統一調配、集中統一行動，沒有高層的有力支持，沒有專門的機構和制度進行不斷的業務流程改進工作，是根本不可能達成的。

就拿簡單的物料估價方式來講吧，何種物料以何種估價方式存在，進行銷售、成本核算、庫存統計，產品管理部門會根據目前企業情況提出需求，主數據、銷售、訂貨、物資、財務、技術部一起進行討論，全面評估可能出現的問題，確認最終結論，制訂測試方案，各模塊配合測試，然后進行系統數據修改，財務部再對更改后的損益情況進行核查……

由此可見，沒有強有力的核心組織，ERP項目就會因為階段性的結束而從此被束之高閣，過不了多久，ERP就成了替代老信息系統的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就會被厭惡、唾棄，進而走進被遺忘的角落。目前已經有剛剛上馬大型ERP系統的中小企業，由于數據嚴重失真、沒有嚴格的流程制度做保障而在探討改用原有老系統的情況了(見案例分析)。

核心管理機制要定期組織會議、整合來自不同方面的聲音，制訂改進項目，跟蹤實施時間表，同時堅持不懈地從一線收集使用建議，將系統功能的開發利用與實際管理需求結合起來，以系統管理促內部效率、以效率促企業發展。

3 ERP系統培訓手冊需要不斷完善與更新

● 上線平穩運行后，各模塊按部門操作職能重新編寫操作手冊。

目前ERP項目實施方法中普遍采取顧問知識傳遞，企業關鍵用戶在藍圖設計完畢后根據培訓情況撰寫操作手冊的方式。但由于后續實施測試、并行后的問題一般都比較多，伴隨著一些問題的清晰化和解決方式方法的改變，就會有不少的配置和操作上的修改。上線后工作量非常大，用戶往往疲于奔命，操作手冊的更新和整理工作一般會被擱置起來，所以一旦平穩運行后，就必須迅速著手組織各模塊的使用部門重新編寫操作手冊。

● ERP核心管理部門統一收集，按照操作手冊跨部門進行測試。

手冊的重要性自不必贅述，所以公司的流程管理部門需要統一收集，關鍵要部門間交叉測試。交給其他部門測試的最大好處，就是能模擬一個新到職的員工，判斷按照操作手冊是否能夠進行操作，并得出正確的結果。除了進行知識管理外，ERP項目上馬后的關鍵用戶流失問題也一直是令企業頭疼的難題，一旦沒有了可以提供系統化培訓的人員，別說系統原理的講解了，就連新人入職的操作都會舉步維艱，進入角色的速度非常慢，嚴重影響公司整體鏈條的運轉。

● 按照測試人員提交的測試報告，返回編寫部門重新整理，重新提交。

ERP項目中顧問公司不負責給所有的操作人員培訓，他們只負責對每個模塊的關鍵用戶進行培訓，而公司留檔的培訓手冊也必須由關鍵用戶撰寫。但是由于各種原因，諸如關鍵用戶流失、上線之初工作量大等，手冊不一定寫得很好，所以必須重新修改和完善。撰寫人由于操作比較熟練，所以很容易忽視一些看似理所當然但是新手卻難以理解的問題。為了讓手冊保持可用性，筆者在實際工作中發現，應該讓關鍵用戶寫完手冊后，由其他部門的人按照手冊進行操作驗證，我們稱這些人為“測試培訓手冊的人”，他們往往被戲稱為小白鼠，他們對其他模塊的操作、甚至是界面都一無所知。小白鼠們測試不通過的問題都會體現在測試報告中，然后再發還給撰寫人，撰寫人再根據測試報告提出的問題進行修改。這樣就很好地保證了手冊的指引性和完整性，真正成為一本實用的“傻瓜指南”。

● 建立手冊負責制，有新的操作方法，必須不斷更新。

ERP核心管理機構，要有計劃地、階段性地組織修改和整理，按照上面的測試方法進行檢驗、備份。很多企業在這方面由于前期沒有很好地堅持，又有后續人員不斷地更迭，團隊負責人的調整，手冊更新成了“釘子”問題，積重難返。只好遇新人就找顧問公司、遇問題就打服務電話，ERP真就成了燙手的山芋，跟它沾邊就是錢，成了企業最大的消費品。