長(zhǎng)春市某汽配廠，年產(chǎn)值超過12億元。花了一年半時(shí)間，耗費(fèi)了近千萬資金，引進(jìn)了ERP后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中。不但沒有改善經(jīng)營(yíng)，反而使產(chǎn)值、利潤(rùn)下降了39%。以至該廠領(lǐng)導(dǎo)人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。

德勤在對(duì)財(cái)富500強(qiáng)中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在ERP系統(tǒng)運(yùn)行后，曾經(jīng)歷了一個(gè)下滑期。

特別是：許多的ERP系統(tǒng)，需要在“二次開發(fā)”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又進(jìn)行必要的、有限度的修改，修改后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，是很難的。企業(yè)中許多信息孤島，在和ERP集成時(shí)，也會(huì)發(fā)生很多接口上的困難。再加上，長(zhǎng)期以來，外國(guó)公司負(fù)責(zé)實(shí)施的員工，往往外語水平高，實(shí)施技能低。國(guó)內(nèi)公司的員工，多有較強(qiáng)的編程能力，管理整合能力又不足。這兩種傾向造成的ERP實(shí)施人員素質(zhì)缺失的情況，就更加無法去把握ERP項(xiàng)目的進(jìn)程。造成項(xiàng)目超期是在所難免的事情。

3、從實(shí)施主體看：存在著領(lǐng)導(dǎo)思想錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)

在ERP實(shí)施中，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，ERP項(xiàng)目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實(shí)，這樣的想法和作法都潛在了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)是實(shí)施ERP項(xiàng)目的主體。必須在項(xiàng)目實(shí)施中處于主導(dǎo)的地位。真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、調(diào)度作用。可是，相當(dāng)一部分應(yīng)用企業(yè)大權(quán)旁落，只是簽字掏錢者。以至“項(xiàng)目方案無審定，項(xiàng)目進(jìn)度無要求，項(xiàng)目延期不過問，項(xiàng)目超支無考評(píng)”。使ERP項(xiàng)目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這種主體領(lǐng)導(dǎo)能力的不強(qiáng)，也是相當(dāng)一些企業(yè)ERP失敗的一個(gè)重要原因。

其實(shí)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，一個(gè)重要變化：就是企業(yè)主體地位的轉(zhuǎn)變。廣大企業(yè)和企業(yè)家正由被動(dòng)消費(fèi)變成主動(dòng)消費(fèi)。正昂首闊步的成為信息消費(fèi)的主體。

反應(yīng)這種變化的典型案例是奧克斯集團(tuán)。奧克斯在ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬ERP并一舉獲得成功。其秘密武器和基本經(jīng)驗(yàn)，就是信息化項(xiàng)目中的主體意識(shí)和主體的戰(zhàn)略定位。

實(shí)踐告訴我們：企業(yè)上馬ERP的過程是在配置核心技術(shù)的過程。這期間，必然會(huì)出現(xiàn)某些不適應(yīng)性。只有調(diào)動(dòng)各種管理要素，運(yùn)用多種管理職能，不斷的調(diào)整這種不適應(yīng)性，創(chuàng)造一種積極的平衡，才能形成一種增量保障能力，保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施和落實(shí)。
只有發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，才能提升整合管理能力

鑒于前一段ERP發(fā)展中的大量問題，我國(guó)已經(jīng)建立并實(shí)施了信息化項(xiàng)目監(jiān)理制。但從實(shí)踐看，效果并不理想。許多業(yè)主單位，對(duì)如何引進(jìn)監(jiān)理機(jī)制，怎樣發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，還很不明確。

某些監(jiān)理公司，也還缺少可操作性的監(jiān)控手段和監(jiān)控能力。以至監(jiān)而不理，見而不問，應(yīng)見而不見，應(yīng)理而不理的情況大量存在，經(jīng)常發(fā)生。特別是ERP項(xiàng)目實(shí)施中資金管理黑洞的問題根本沒有得到有效的控制和解決。

這一情況說明：在進(jìn)行核心技術(shù)的配置的過程中，只加強(qiáng)過程控制而不進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管是不行的。必須在進(jìn)行過程控制的同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，形成一個(gè)多維管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技術(shù)的最佳效果，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

以最佳方式配置核心技術(shù)，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度

我們常說：財(cái)務(wù)總監(jiān)要“明確而有效地控制每一項(xiàng)資金的運(yùn)用”。

但是，怎么才能做到明確和有效呢？

1、要控制成本的隱性擴(kuò)張

相當(dāng)多實(shí)施ERP的企業(yè)，成本處于隱性擴(kuò)張中，不斷遇到的問題和對(duì)軟件不斷的修改形成了一個(gè)怪圈。使ERP項(xiàng)目成本形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業(yè)無法承受。

這，除了軟件不成熟的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個(gè)重要原因，是一些軟件商預(yù)留了“獲利的偷手”。項(xiàng)目進(jìn)展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！