“過去上海貝爾的供應商選擇、定價、采購訂單處理、跟蹤，都由采購部來執行。在單一產品線的情況下，這樣做是可以的”，孟毅華明白，多元化的產品格局，使得公司的供應商的覆蓋面一下子“寬”了許多。如果再按照原來“一竿子插到底”的模式，“采購隊伍勢必很龐大，采購鏈條就會拉長，而且很難進行橫向的溝通和控制”。

新公司將采購環節分為兩個部分后，采購部將集中精力進行供應商選擇、評估和價格談判，以及采購合同的審批與維護；采購合同的處理和跟蹤則轉給新整合的計劃與物流部來執行。

“計劃與物流部是從計劃部的職能重新整合而來的”，用孟毅華的話說，“現在的計劃與物流部，更多關心的是‘產品發貨如何準確、快速達到客戶那里；采購的材料現在處于什么狀況，何時達貨等問題’。”

傳統的“坐在家里編計劃”的計劃環節，一下子就有了堅實的基礎，與企業生產物流緊密相關了。而且，計劃與物流部不僅關心供應商是否及時交貨，“還要隨時和內部的計劃、倉庫管理人員聯系，以確保計劃與執行的實時性”。

計劃職能的深化

按照一般的理解，企業中的計劃部門往往是生產計劃、采購計劃、費用計劃等計劃的職能管理部門。ASB公司將計劃與物流整合到一起，的確頗有新意。

計劃業務流程的變更，使得原來“計劃的制定者”的身份，演變成了“計劃的接受者和執行者”。這個變化，體現了“以客戶為中心”的核心思想。

按照孟毅華的說法，計劃與物流的整合，“帶來兩個方面的變化：一是產品預測提供層次的改變；二是材料計劃層次的改變。”

原先的流程是，由計劃部門把產品的需求情況統計上來，然后作為產品生產的預測數據放入ERP系統中；ERP系統在運行“生產制造模塊”和“物料需求模塊”之后，生成各種物料的計劃訂單，隨后由材料部將計劃訂單轉換成采購訂單。

在產品多元化之后，產品的預測數據直接由各事業部提供，沒有必要通過計劃統計部門。經過ERP系統中相關模塊的運行后，可以直接生成采購訂單。

這樣做的好處，來自各事業部的預測數據更加及時、準確；其次是減少了中間環節，提高了效率，縮短了處理時間，同時對管理水平提出了更高的要求。

“公司的ERP系統經過大量的優化之后，在新公司的運作中獲得了很好的效果”，在孟毅華手里，有這樣一些數字，“啟動ERP后，加快了庫存周轉，大大降低了經營成本。至2002年底，生產成本下降了14%。啟動ERP之前，一般需要2個半月才能平衡庫存，而啟動ERP后，只要4-5小時就能平衡。”

協同的組織保障

像ASB這樣大型的跨國經營企業，在公司整合方面有許多與眾不同的特點，其中很重要的一點就是，ASB十分注重“為整合與協同，提供強有力的組織保障”。

為了有效地整合公司的ERP系統，ASB成立了一個叫做“信息系統與業務流程重組部（IS&BPI）”的部門，是這種保障的具體體現。

“原來的上海貝爾公司整體結構中，并沒有專門的信息系統部門”，按照孟毅華的說法，曾經有一段時間，各個部門各自為“政”，形成了大量“信息孤島”。

新公司成立后，首先成立了信息系統部，負責對ERP系統進行統一的支持與維護。但隨著整合工作的深入，公司認識到信息系統的技術問題已經成為“退居其次”的問題，于是又將信息系統部與業務流程重組部率先整合在一起，成立了現在的“信息系統與業務流程重組部”，以便在組織上加強與各職能部門的協同與合作，以保證業務流程的改變與信息系統的實現能緊密結合。

孟毅華認為，新公司必然會有新的業務流程。在這種情況下，業務流程和ERP系統“誰向誰靠攏”，是一個有頗多爭議的問題。對此，ASB的體會是，必須從“用戶的需求（無論內部還是外部）”出發，這是整合業務流程與ERP系統的唯一出發點。

ASB的ERP整合項目，從一開始就非常強調系統之間的協同，“是協同給ERP注入了生機”，對此，經歷了近一年采購與計劃重組之后的孟毅華深有體會。