背景

2002年7月2日正式開始運(yùn)營的上海貝爾阿爾卡特公司（ASB），由上海貝爾有限公司（SBELL）、阿爾卡特（中國）有限公司（ACI）主體業(yè)務(wù)部分、上海貝爾阿爾卡特移動(dòng)通信有限公司（SBAMC）合并而成。

三個(gè)不同的公司，帶來了不同的管理理念和不同的企業(yè)文化，甚至信息系統(tǒng)也存在很大的差異。組成ASB的三家公司中，上海貝爾的ERP系統(tǒng)以SAP R/3為平臺(tái)，SBAMC采用QAD MFG/PRO為平臺(tái)，而ACI沒有ERP。

如何將三家公司整合成一個(gè)富有競爭力的組織，如何融入阿爾卡特的全球運(yùn)營體系，是新公司面臨的巨大挑戰(zhàn)。在應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)的過程中，ERP系統(tǒng)的整合，成為首當(dāng)其沖的重要組成部分。

“上海貝爾阿爾卡特整體ERP系統(tǒng)的整合目標(biāo)，就是把原上海貝爾的SAP和原上海貝爾阿爾卡特的MFG/PRO進(jìn)行合并，合并的方案是把MFG/PRO并入SAP”，這是擺在新公司信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組部（IS&BPI）總監(jiān)孟毅華面前的艱巨任務(wù)。

制定整合的目標(biāo)是容易的，要找到整合的突破口就不那么“顯而易見”。

對ASB來說，前期已經(jīng)做了大量整合前的基礎(chǔ)工作，如會(huì)計(jì)科目調(diào)整和余額結(jié)轉(zhuǎn)，供應(yīng)商、客戶、物料體系與編碼的核對和比較，對采購系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、倉儲(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行資料整理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等。但是，在這些“基礎(chǔ)性工作”的背后，更重要的是重新梳理公司的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，確定整合的突破口。

產(chǎn)品多元化

成立于1984年的SBELL公司，是全球最大的電信交換系統(tǒng)制造商之一。對新公司而言，SBELL的競爭優(yōu)勢在于強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的制造技術(shù)。

與SBELL不同的是，合并前的ACI擁有世界領(lǐng)先的電信技術(shù)全球庫。合并后的新公司ASB將覆蓋固定語音網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)、智能光交換網(wǎng)絡(luò)、多媒體應(yīng)用、寬帶應(yīng)用等幾乎全部電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)解決方案。

對于一個(gè)產(chǎn)品線猛增到200余種的新公司而言，原來SBELL圍繞單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的ERP系統(tǒng)，肯定需要進(jìn)行一定的改造，以便適應(yīng)產(chǎn)品多元化的格局。

“產(chǎn)品多元化，是ASB公司ERP系統(tǒng)整合的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)”，在孟毅華的思路中，原來的ERP系統(tǒng)中的采購管理、計(jì)劃管理模塊，是針對單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的，所以采購業(yè)務(wù)是從供應(yīng)商選擇、談判、下單、簽署合同、合同執(zhí)行、物流跟蹤，一直到倉庫的全過程管理；計(jì)劃職能，也是相對獨(dú)立于營銷模塊和采購模塊的。

產(chǎn)品多元化以后，公司成立了許多相對獨(dú)立的事業(yè)部，“相應(yīng)的采購流程和計(jì)劃流程就需要進(jìn)行重組”，孟毅華這樣解釋流程重組的必要性，“否則的話，就沒辦法歸集成本。”

所以，“整合ERP系統(tǒng)”從一開始，就不是一個(gè)簡單的軟件模塊調(diào)整、取舍和重新初始化的問題，而是不同業(yè)務(wù)、不同部門之間的協(xié)同問題。