人們對企業資源計劃管理(ERP)的認識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：就像對待WORD、EXCEL等辦公軟件一樣，把ERP完全等同于一套軟件系統；認為中小企業難以承擔實施ERP及其流程重組產生的費用，不宜實施；對ERP的投資回報期望存在偏差；認為ERP是推行小組的事情；不了解ERP的功能，未能發揮其對報表即時處理的優越性；

對ERP與常規物流、成本管理的關系認識不清；ERP管理對象的認識誤區。下面，筆者將從上述幾個方面予以闡述。

一、就像對待WORD、EXCELT等軟件一樣，把ERP完全等同于一套普通的辦公軟件系統

有的人認為實施ERP就是花錢買來一套軟件系統，以為可以像辦公軟件一樣購買回來就可以使用，把ERP首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業將ERP項目預算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統上，而忽視了對人員的培訓和系統流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

實際上，ERP不僅是現代企業向國際化發展的管理模式，它更是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的思想及新管理理論。這表現在：第一、ERP更加注重與供應商、分銷商與制造商的聯系；涵蓋了從接單、采購、生產、發貨、貨款回收、會計處理等范疇(甚至包括人工智能、客戶關系管理、精良生產、并行工程、INTERNET、數據庫倉庫、金融投資管理、運輸管理、項目管理、法規與標準管理、過程控制等；但這些功能在對中小企業來講，一般情況是做不到的)。第二、ERP更加強調企業業務流程，通過工作流程優化實現企業的人員、財務、制造與分銷間集成，支持企業的流程重組。第三、ERP更多地強調財務，具有較完善的企業財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結合。第四、ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規劃中的作用，也考慮了人的培訓成本等。第五、在生產制造計劃中，ERP支持MRPⅡ與JIT(Just-in-time)的混合生產管理模式,也支持多種生產方式(離散制造、連續流程制造等)的管理模式等。這樣，ERP的重點從“人員及操作使用”轉移到“資源及流程管理”上，以確保企業把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關鍵任務上。

為了成功實施ERP，企業應會看到一次將注意力從“人員及操作使用”轉移到“資源及流程管理”上來的機會，這需要企業站在優化資源及流程管理的立場上對業務及生產流程進行一次評價檢查，優化改造，即重視人員的配合和訓練——不是使用軟件系統的訓練，而是改變傳統的“人員及操作使用”為中心的思想，樹立“資源及流程管理”的理念，同時改造企業內部的所有流程——改變以“人員及操作使用”的傳統思維導向，塑造“資源及流程”的新型導向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業務流程，再好的ERP軟件也是枉然。

二、認為中小企業難以承擔實施ERP及其流程重組產生的費用，不宜實施

由于ERP首先是在一些大企業中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產生了一種錯誤的認識：實施ERP費用昂貴，中小企業無力支付。另外，流程的重組必然會除發已經對舊管理流程輕車熟路員工的引發情緒外，流程上的不合理也會使人力資源的合理配置受到約束。

事實上，ERP并非大企業的專利，中小企業也有能力實施ERP。從廣義上說，每家企業都可以實施ERP，區別僅在于實施效果的優劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環，就一家一般規模的中小企業而言，即使需要實施ERP的軟件，所付出的基本價格也不會太高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經過必要培訓的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業同樣可以實施很“了不起”的ERP。如果從狹義上說，即中小企業實施ERP的主要費用支出在ERP軟件及其實施上，那么中小企業能否負擔得起呢?實際上，目前管理界已經興起不少準ERP管理模式，精明的企業管理者們借用了ERP的管理理論和思維模式與常規的辦公軟件相結合(如EXCEL、ACCESS等)，再加上一些簡單的電腦技術，解決中小企業普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，既可以節省一筆用于IT產品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業利用信息化增強自身實力。