文/支點網CEO 李巖

對一個信息化項目來說，CIO應該是代表企業這個主體的，是否成功，CIO的發言權是決定性的。

華創公司的現象在現實中很普遍，具有典型的代表意義， XX公司在業內可以找出一大把，像華創公司這樣自己還沒有搞明白就稀里糊涂成為信息化樣板企業的公司也不少，在企業內部抱怨信息化項目不僅沒有解決問題反而影響正常工作的銷售大拿老王也很普遍，同時像李默這樣保持冷靜頭腦從專業角度思考的CIO也越來越多。

從每個角色的出發點與立場看他們，我們都可以理解，但誰真正站在企業信息化項目的立場考慮呢?也只有CIO李默了。因為李默是一個專業、冷靜、負責任的信息化主管，信息化項目是否成功，他是最清楚的。

企業不能忽悠自己

類似的問題在支點網就發生過，曾經有幾家企業來電話要求我們撤掉對他們企業信息化項目的“成功”案例進行的報道，因為從廠商的宣傳文章中不難看出潛臺詞是為廠商的產品鼓而呼，變成了市場工具，企業感覺很不舒服。

一個明星企業是靠各種要素的，現在成為信息化樣板企業會提升公司的業內的影響與地位，是一個很重要的方面。況且廠商動用媒體資源為公司作宣傳當然求之不得。但靠這個宣傳，是否真正能提升競爭力，老總應該思量好了，忽悠別人可以，但自己一定要明白是怎么一回事。否則知名度提高了，媒體上風光了，企業競爭力沒有提高，那就得不償失，貽笑大方了。

李默的角色和任務

項目經理李默是一個關鍵的、處于風口浪尖的角色，項目成功與否，他最有發言權。外部溝通、內部協調，應付虛的、做好實的，李默都要認真面對，因此他也是一個矛盾的角色，許多CIO一邊希望宣傳自己的企業在信息化方面取得的業績，一邊也怕宣傳過頭，畢竟這個是要經過實際檢驗的。不管別人怎樣說，自己一定要明白這個項目究竟到了什么程度，還需要怎樣的支持與幫助。

為了爭取項目成功，李默要積極與廠商溝通，把承諾的、項目需要的功能完成了，與項目組內部的協調也要抓緊，即使項目組解散了，也要讓項目組成員保持定期的交流，使他們變成信息化小組派駐各部門的支持人員。這件事要取得領導的絕對支持，必要時要靠老總出面舉行信息化聯席會議，爭取更多資源與支持。

至于老王這樣的人物，一方面不要為他左右，成功與否不在于老王是否會正確使用新系統，但要創造機會對那些受到“沖擊”的人物進行溝通與培訓，在具體工作中，特別是關鍵時期積極幫助他們解決問題，得到他們的理解支持與信任，化解沖突。

李默只要把廠商、領導、項目組、其他部門的關系都處理好了，這個項目才會順利進行，大家才會從客觀的角度、從整個企業的角度對待項目。

一個信息化項目就好比給一個病人作手術，一個別人住進醫院進入手術室就好比廠商與企業簽約，手術作成功推出手術室就算“上線”了，進人監護室觀察逐步恢復直到正常康復出院才算手術成功了。整個過程中參與的相關角色(住院部、主刀、病人、家屬)會從他自己的角度對這個病人作出評判，而且是階段性評判，真正有最終、惟一發言權的是病人這個主體。對一個信息化項目來說，CIO應該是代表企業這個主體的，是否成功，CIO的發言權是決定性的。