文/東方策略科技公司首席研究員 陳

ERP項目成敗的標準大家都是心知肚明的，那就是企業滿足市場需求和適應變化能力的大幅度提高。

對于企業組織來說，一個項目，特別是關乎組織結構、流程和運營的重要項目，如信息化像ERP之類，其“成功與否”已經成為一個問題。因為這“成與敗”關乎到多元主體的利益和形象。實事求是地講，ERP項目成敗的標準大家都是心知肚明的，那就是企業滿足市場需求和適應變化能力的大幅度提高。具體說來就是:品質提升、成本(當然包括運營和管理成本)降低、縮短交付周期、服務更周到、客戶更滿意。但是像很多企業的ERP項目一樣，項目的成敗關乎到多元主體的利益，因而就產生了看待項目成敗的多個視角和尺度。

就事論事說成敗

對于本案來說，項目剛上線，還沒有實際操練，也就是沒有經過實踐的檢驗，這時候就斷言項目的成敗肯定是為時尚早。但是立即就有人說了，事實上項目已經拖期一個多月，公司又白白搭進去五、六萬塊錢，這能算成功么?顯然執行與計劃之間有差距。的確，就憑這一點，至少不能說這個項目是完美的，如果按百分制的話，先扣去7、8分再說。當然這只是一個說法，依項目的大小和復雜程度，也許是扣掉一、二十分，不過是降低評價成本的權宜之計。客觀地看待企業信息化項目的實施，不允許涉及面廣、牽扯因素復雜的實施過程有任何調整，也是不現實的。只是這種調整應當在可控、可接受的限度之內。

軟件廠商XX公司作為ERP軟件和服務的提供商，視軟件成功上線為階段性成果實屬正常，畢竟遲遲上不了線甚至爛尾的ERP項目并不鮮見嘛!但是以此作為公關題材，并大肆宣傳，則顯得有些過于著急，頗有急功近利之嫌。不過這是一些廠商的營銷策略，誰又能禁止呢?!

話又說回來，有不少企業上ERP在很大程度上是公關驅動的形象工程，要的就是這個效應。我上ERP了，科學管理了，形象好了……無形中衍生出企業的公關和營銷利益。華創老總不也“高興得很”，“報紙給咱們做那么多正面宣傳，華創的知名度提高了，這是好事啊。”這又是典型的雙贏合謀——不謀而合。但是現實中也有不少用戶和廠商在件事情上不相為謀的，并且在項目合同中明確載明，未經甲方同意不得以任何形式進行公關宣傳和媒體報道。考慮到本案例中的信息主管李默的擔憂，這倒是一個不錯的選擇，事先也與XX公司簽下這樣的條款。當然，要是華創的老總也急于以此為噱頭與軟件廠商合謀一把的話，則又當別論了。

ERP成功需協同作戰

華創公司在實施ERP的過程中，遇到了內部阻力和上線后的“排除萬難”以及“二次開發”問題。但問題的核心是信息部門和業務部門的協作。淺層次上講，ERP是工具，是包含了先進管理思想和模式的工具，深層次上講信息技術是生產力，是降低成本提高效率的武器。那么信息部門和各業務部門是一家，有一個共同的目的:如何把這個武器用好，充分發揮它的效能。為此，大家都需要學習，需要調適，需要協同作戰。不要搞成信息部門提供“武器”，業務部門負責使用。這就像駕駛汽車，信息部門知道駕駛技術，業務部門熟悉路況，兩者緊密配合才能安全快速地達到目的地。做到這一點很不容易，前期的知識普及和培訓是關鍵，實施過程中的溝通和協作是項目成功的根本保證。在形成對ERP項目目的、思路、方法共識的前提下，問題的靶心轉變成怎樣做好、用好、發揮好。

最終，項目成敗的評價還是要回歸本原——企業滿足市場需求和適應變化能力的大幅度提高。