文/中國廣東核電集團銀河創新技術發展有限公司高級項目經理 李莊

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的交鑰匙工程項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。

從本案例來看，華創公司進行的ERP實施是否成功眾說紛紜，但是什么樣的ERP是成功的呢，它的標準又是什么?可謂仁者見仁，智者見智。根據本人多年在ERP領域功能實施和應用評估的工作經驗，談一下自己的一些看法。

1、ERP是一個管理項目而不是技術項目

ERP是一個管理項目，而信息技術僅僅是一種工具。企業實施ERP主要目的是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，獲得盈利能力的提高。因此，在評論ERP是否成功的時候，首先要看企業在這些方面是否得到了改進，所以企業管理水平的提升是企業進行信息化建設及ERP實施是否成功的主要標志或標準。

關于ERP實施的應用評估方法目前世界上也有一套相應的規范和標準，如MRPII的先驅者Oliver Wight于1977年提出的ABCD檢測表和Benchmarking Partners的SAP項目評價體系。縱觀這兩種比較流行的評估方法，基本上都是圍繞企業管理效率評價、ERP投資經濟效益評價為主進行展開的。國外很多企業都進行過該方面的工作，國內也有不少企業進行過類似的工作，如科龍、華為等。大部分企業通過該方面的評估，對找出的差距和發現的一些問題，得到了及時解決和改進，使員工對企業戰略目標更明確、遠景規劃更清晰，從而以更有效的方式進行工作，企業變得更有競爭力，企業朝著世界級的水平不斷前進。

在本案例中，華創公司顯然沒有進行過相應方面的工作，也沒有提到相應問題，所以對于該公司的ERP是否成功很難做出一個比較準確的評價。

2、實施ERP是企業自己的事情

為了各自不同的利益，軟件廠商和企業對實施ERP成功的標準理解上存在很多的差別，這無可厚非，但是作為企業的管理者，要有一個清晰的認識，哪些是有益的，哪些是無益的，對方所作的宣傳或報道是否和自己的目標一致。所以說對于企業來說成功的標準應該通盤考慮企業自身利益的獲得，而不是其它公司或本企業內部一些團體甚至是個人利益的獲得。

3、“上線”是企業新旅程的開始

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的交鑰匙工程項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始，因為ERP上線只是新的工作開始，新的管理模式、新的組織機構、新的業務流程開始在企業進行應用和驗證，ERP項目實施是這些眾多工作的準備或序曲。企業發展是一個螺旋式的上升過程，今天非常新穎或實用的管理模式，明天也許就會成為企業前進發展的羈絆。所以說ERP上線并不能代表項目的成功，成功是需要時間的檢驗。

4、全面分析項目管理中的問題

按照PMBOK知識，項目管理分為九大類，任何項目在這九大知識領域都會存在這樣或者那樣的問題，ERP實施項目更是這樣。項目管理中的九大知識領域對不同項目的影響也是不相同的，需要具體問題具體分析，如航天工程項目更看重的是質量、防洪可能更看重的是進度等。所以我們不僅要分析本案例增加幾萬元錢的成本和工期后延一個月的成生原因，更要分析對企業造成的影響或危害是什么，可能還需要深入分析造成的影響或危害的程度。所以說，項目管理中出現了一些問題也是正常的，這些問題并不能作為評價ERP實施成功與否的重要標準。

綜上所述，該企業ERP是否成功目前階段來說很難評述，但是該企業目前的一些做法如果不及時得到糾正的話，產生的后果很嚴重，將直接導致該項目的失敗。