文/江蘇威特集團CIO 王甲佳

項目是否成功，有好幾個層次的指標。但歸根結底，事實上指標只有一個，就是你的系統是否確實成為大家的依賴了。

筆者前不久在一個雜志上發表了一篇文章叫做《需求到底是誰說了算?》，有幾個朋友后來發郵件給我說:需求，自然是用戶的需求，但是許多時候用戶自己不能有全面的判斷，需要軟件公司豐富的需求分析經驗來幫助判斷。言下之意似乎是需求還是軟件公司說了算，這個自然和我的觀點有許多不同的地方，我感到需求必須是用戶說了算。用戶有了主動權，企業信息化項目才有所保障。

如果說“需求由誰說了算”還可以商討的話，“項目成功由誰說了算”該是最簡單的了——用戶自己說了算，冷暖自知嘛。今天我們見到的這個案例，事實上是目前業內具有鮮明“潛規則”意義的案例，是管理信息化在軟件公司主導形勢下的一種必然。

揭開“成功項目”的真相

從用戶的角度看，本案例中的項目只能說是階段性的工作已經結束，離成功還有很大距離。但是，為什么也有人說這個項目是成功的呢?我們可以看看到底是誰在宣布成功和承認成功。軟件公司非常深刻地認識到“榜樣的力量是無窮的”的道理，他們對項目成功的表達是非常專業的，或者犀利，或者煽情，或者實證，或者戰略，你看他們的文章許多時候真有一種感覺—趕緊和他們合作，這個企業做得多好啊，我們再不做，就很落后了!

另外一個方面，企業領導對軟件公司的賣力宣傳也是很歡迎的。企業信息化雖然不算什么新鮮事物，但是能做成功的，的確實不多，不管怎么說也是個光鮮的事情，很為領導掙面子。

事實上，在這個案例中，信息部經理的擔心是非常正確的:系統還沒有實際跑過數據和流程，到這個程度只能說是基礎建設已經竣工了，還不能明確說是成功了。只有那種不僅滿足了現實需要，還為今后的需求變化提供可靠的軟件描述方法的項目才能算是成功的(當然，項目成功的標準不僅僅是這樣的要求)。只有達到業務改善的目標之后才能去談成功的問題。

項目成功的真正標準

對于項目上線，我們往往有一個比較清晰的時間表。如果確實是達到了預期的目的，已經被項目覆蓋的用戶所掌握的話，那么這樣的項目推遲一個月上線我也認為是成功的。

從這個項目前后的過程來看，操作還是比較規范的，不管是項目延期一個月，還是老王的牢騷都不算什么大事。各部門是否自覺自愿地接受了新的流程和操作方法，是不是有個機制幫助企業持續地走下去，那才是關鍵。

另外，李默很擔心項目組解散后，會出現問題，這個擔心是有道理的。項目建設期間，項目組成員基本上是專職工作的，項目完成之后，應該確立一種機制來保障軟件在使用過程中的持續改進，確保大家在遇到問題時，能夠及時溝通和解決。

其實，問題的關鍵并不在于項目組是否解散，而是信息化怎么可持續發展。這個項目現在所處的階段也只能說是初級階段，從軟件公司角度看，任務算是完成了，該交的已經交了，下面你們自己做吧。事實上現在只能算是“扶上馬”了，陪著“走一程”的事情還沒有做呢!下面應該有個經常聯絡機制，服務響應機制，知識轉移機制，確保“走一程”后，企業可以自主掌握這個系統。只有這個盡心盡職的李默感到工作真的輕松了，系統所涉及的用戶都用得比較暢，許多業務在系統里面跑，大家對它有依賴了，才能說是基本成功了。

項目是否成功，有好幾個層次的指標。但歸根結底，事實上指標只有一個，就是你的系統是否確實成為大家的依賴了。

事情沒有結束，就表達為“成功”，很可能就是一碗蒙汗藥，“忽悠”你降低項目的心理標準，堵你投訴的嘴。你以為尾款能拿他怎么樣?或許他早就不指望要啦!