為了防止自己過于武斷地反對很多人宣揚(yáng)的“一個(gè)中心”，我花費(fèi)了兩年時(shí)間，訪談并研究了11家中國企業(yè)，它們在快速消費(fèi)品、IT、家電、零售、汽車領(lǐng)域中都是前5名的行業(yè)領(lǐng)袖，都成功實(shí)施了國際一流水準(zhǔn)的ERP。這些企業(yè)的ERP實(shí)施總共投資不低于1億元人民幣，對這些錢的投資回報(bào)負(fù)責(zé)的要么是總裁，要么是主管的副總裁，如下結(jié)論來自于與這些人的直接討論：

這些人100%認(rèn)為自己的投資回報(bào)是完全值得的，原因只有兩個(gè)：其中10個(gè)認(rèn)為，ERP最根本的回報(bào)是建立了健壯的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而其中7個(gè)認(rèn)為，ERP很好地管理了工廠內(nèi)的生產(chǎn)過程。

11個(gè)企業(yè)中的8個(gè)企業(yè)認(rèn)為供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在深度分銷方面。管理終端需求是深度分銷企業(yè)供應(yīng)鏈必須解決的問題，他們中的5個(gè)已經(jīng)建立了相應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，都沒有選擇在ERP的框架內(nèi)建立，而另外3個(gè)中的兩個(gè)曾經(jīng)希望在ERP內(nèi)增加相應(yīng)的模塊，但是都失敗了。

11個(gè)企業(yè)中的3個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己的零部件供應(yīng)鏈管理已經(jīng)達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，他們中的2個(gè)依靠第三方物流公司的系統(tǒng)來解決其中的關(guān)鍵問題，1個(gè)通過ERP升級(jí)實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的協(xié)作。

11個(gè)企業(yè)都認(rèn)為物流管理對于他們的供應(yīng)鏈管理業(yè)績極其關(guān)鍵，認(rèn)為必須建立獨(dú)立的物流系統(tǒng)來管理倉庫及運(yùn)輸?shù)任锪鬟\(yùn)作及成本。其中的7個(gè)要么自己投資了運(yùn)輸或者倉庫管理系統(tǒng)，要么外包了物流運(yùn)作，同時(shí)采用第三方物流企業(yè)的系統(tǒng)；只有1個(gè)企業(yè)在用ERP管理運(yùn)輸運(yùn)作，但是很不滿意。

在這些企業(yè)中，ERP越來越成為一個(gè)以財(cái)務(wù)為核心的管理基礎(chǔ)，他們發(fā)現(xiàn)，通過大量的定制和補(bǔ)丁來解決供應(yīng)鏈問題既不經(jīng)濟(jì)，也無法真正容納企業(yè)個(gè)性化的經(jīng)營智慧與供應(yīng)鏈模式，反而成為全面信息化的掣肘。而當(dāng)各個(gè)層面的業(yè)務(wù)能力發(fā)育為獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)并完成與ERP集成的時(shí)候，ERP的觸角才真正深入到了各個(gè)經(jīng)營層面中，才恰恰體現(xiàn)了ERP的深入應(yīng)用。

對于供應(yīng)鏈管理來說，建立獨(dú)立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)或依賴外包伙伴的系統(tǒng)才是真正的選擇。

不要腳踏兩只船

供應(yīng)鏈系統(tǒng)不外乎預(yù)測計(jì)劃及物流執(zhí)行兩個(gè)層次。大多數(shù)情況下，預(yù)測計(jì)劃系統(tǒng)往往與個(gè)性化的營銷方式高度相關(guān)，由企業(yè)自己建立相關(guān)的系統(tǒng)是一個(gè)通常的選擇；而物流執(zhí)行系統(tǒng)則通常不是一個(gè)企業(yè)的核心，系統(tǒng)的策略應(yīng)該與物流外包策略結(jié)合在一起考慮。

如下3個(gè)真實(shí)的案例，代表了3種不同的典型策略：

A企業(yè)：自己投資建立了一整套供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)來管理全國分銷網(wǎng)絡(luò)，系統(tǒng)由物流部門建立并管理，全國數(shù)十個(gè)物流供應(yīng)商都必須用這個(gè)系統(tǒng)來進(jìn)行倉庫及運(yùn)輸運(yùn)作。

B企業(yè)：全國分銷網(wǎng)絡(luò)交給了3個(gè)物流服務(wù)商來運(yùn)作，公司沒有投資物流系統(tǒng)，而是把ERP系統(tǒng)與3個(gè)物流服務(wù)商分別接口。

C企業(yè)：選擇了一個(gè)具有強(qiáng)大系統(tǒng)能力的物流服務(wù)商，物流服務(wù)商的系統(tǒng)與ERP接口，全國的物流運(yùn)作也都由這個(gè)公司來管理。

相當(dāng)一部分人認(rèn)為，B企業(yè)的方案最合適，因?yàn)榭雌饋砑裙?jié)省了物流系統(tǒng)的投資，又能通過持3個(gè)物流服務(wù)商的相互競爭來保持最低的運(yùn)作成本。

然而，結(jié)果恰恰相反：

A企業(yè)花費(fèi)了兩年的時(shí)間培育了優(yōu)秀的物流團(tuán)隊(duì)，系統(tǒng)由這個(gè)團(tuán)隊(duì)自己掌握來管理從工廠到客戶的物流全過程，運(yùn)作則以擁有本地資源的資產(chǎn)型物流供應(yīng)商為主，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最好的服務(wù)水平和最低的總成本。

C企業(yè)幾乎沒有任何投資，作為合作伙伴僅僅花費(fèi)了4個(gè)月的時(shí)間就建立了行業(yè)領(lǐng)先的物流執(zhí)行系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了從工廠到最終客戶的一體化管理，C企業(yè)僅僅需要一個(gè)專職經(jīng)理來監(jiān)控服務(wù)水平和成本。

而B企業(yè)則陷入了兩難的境地，物流部門對內(nèi)沒有權(quán)力優(yōu)化ERP中的訂單流程，對外無法控制物流公司系統(tǒng)中的運(yùn)作流程。任何一個(gè)系統(tǒng)中都沒有訂單全過程的狀態(tài)信息，也沒有全國庫存的實(shí)時(shí)信息，所以一直需要大量人員處理訂單，手工結(jié)算運(yùn)費(fèi)。同時(shí)，3個(gè)物流公司的服務(wù)范圍都很大，放棄任何一個(gè)都有很大風(fēng)險(xiǎn)。因而，這樣的狀態(tài)無法進(jìn)入優(yōu)化提升的良性循環(huán)，服務(wù)水平不高，物流成本不低。

A公司投資于自身物流能力，得到其自身物流人員及物流系統(tǒng)的成長；C公司選擇合作伙伴，讓兩個(gè)公司之間核心能力的協(xié)作來支持跨越式的發(fā)展速度；而B公司有3個(gè)供應(yīng)商，但是沒有一個(gè)是可以依賴的合作伙伴，每天都在用ERP系統(tǒng)，卻不能當(dāng)作培育供應(yīng)鏈體系的平臺(tái)。

擁有ERP本身解決不了我們的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)問題，供應(yīng)鏈系統(tǒng)要像“積木”一樣靠自己一塊塊搭建。每一塊“積木”要么自己投資，要么外包，“腳踩兩條船”是最危險(xiǎn)的選擇。而具體到供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)，與物流運(yùn)作一起外包顯然是更符合趨勢的策略。