2004年春節過后，UT斯達康的CFO邁克爾.索菲先生這兩年來一直懸著的心終于落了地。作為一家在納斯達克上市的跨國公司，UT斯達康業務遍及世界各地。以往每當月底關帳，所有的財務報表需要在中國匯總，然后匯總到香港，再到美國總部。

關帳出報表的時間很長，僅中國地區一般都要到每個月初的4日才能完成。雖然這一速度對于一家跨國公司已屬相當不易，但由于近兩年間安然與世通公司財務丑聞的東窗事發，致使美國證監會對其下的上市公司財務報表提供時間的要求更為嚴格，邁克爾。索菲心里也在打鼓：提交報表已經是4、5天之后了，但這幾天之內公司的運營如果發生很大變化又該如何知曉呢？

如今，邁克爾。索菲終于不用再為此事擔心了，在公司投資1000萬美元統一應用了ORACLE公司的ERP系統之后，由于在同一個數據庫內，一個財務帳套，加上系統的合并功能，每個月1日就能向美國出報表了，大大提升了關帳速度和效率。

啟動“鳳凰計劃”

5月的杭州是令人留連忘返的。在這里，記者先后兩次對UT斯達康（中國）通訊有限公司IT高級總監汪擁君先生進行了采訪。

據汪擁君介紹，UT斯達康的信息化并非從無到有，早在數年前便應用美國的QAD軟件實現了管理信息的計算機化，雖然其在生產管理上非常優秀，但在生產控制（包括生產計劃和制造管理）、物流管理（包括分銷、采購和庫存管理）、財務管理（包括會計核算和財務管理）三大系統之間并沒有相應的接口，這就為企業帶來了在不同系統間的無謂消耗，無法進行集團財務信息的管理，不僅不能實現最大限度的資源共享，而且會造成信息誤差和效率衰減。

到了去年初，在實現了多地域跨國發展和多業務跨領域發展的基礎上，擁有國際化發展視野的UT斯達康管理團隊形成了一項重要共識：企業繼續實現高速成長必須以信息化建設為基礎保證，其中最重要的一環就是管理系統的全面升級。“我們原有的信息系統已經支撐不了下一步的全球化戰略，所以盡快建立一個全面整合全球資源的集約化企業資源管理系統ERP是最關鍵的內核，這將是企業的一次戰略重生，源于”鳳凰涅磐“，因此我們將這一計劃的實施命名為‘鳳凰計劃’。”UT斯達康總裁兼首席運營官陸弘亮表示。

選型不周折

在中國，選型過程往往是整個項目中最重的一部分，其中的故事自然也是不勝枚舉。很多企業都把選型過程拖延到一年多的時間，同時吸引十多家IT廠商前來競標，進行價格上的血拼，從而達到自己的目的。這種方式雖然能使整個選型的過程更完滿，不過往往最后都把雙方累得精疲力盡。

在UT斯達康，選型過程卻成了最簡單而直接的過程。從2003年1月份開始調研到4月8日項目正式啟動，僅僅用了不到3個月的時間。“根據我們的自身需求，一開始我們就鎖定了ORACLE公司，甚至在開始時連ORACLE都不知道我們已經選中了他們。”汪擁君特別不理解有些公司都已經決定選擇A公司，卻在最后階段因種種原因突然選擇了B公司，“這說明選型的本身有問題。而我們選擇ORACLE的原因很簡單，首先我們知道自己想要什么；其次知道ORACLE能做什么；當然還有一個是環境資源的問題，環境資源有多個方面，比如行業里熟悉ORACLE的人很多，很容易找到這方面的人去做支持，合作伙伴也好找，我們的IT人員對ORACLE軟件的熟悉程度比較高。”不過汪擁君也承認由于之前在摩托羅拉任IT總監時就一直使用ORACLE，所以在選擇時不免會先入為主。

雖然如今還沒有任何一家IT公司的軟件能完全滿足企業的需求。汪擁君選擇ORACLE也不期望他們一切都做得最好，“只要把他們原有的優勢全部發揮出來，我們再在其基礎上進行定制和提高，畢竟ORACLE在技術上更開放一些。”“再有就是系統本身是不是開放，因為到目前為止沒有哪一個系統可以往那兒一放，系統就可以支撐所有的業務，其實現在還做不到這一點，所以系統集成是免不了的事，在這個情況下面，我們更多的考慮在開放性方面，基于上面幾點，我們內部很容易達成一致，基本上用甲骨文，然后就這樣實施。”

　　實施突顯全球化戰略

在ORACLE公司大中國區咨詢顧問總經理謝烺蓀先生看來，UT斯達康的ERP項目具有三大特色。

首先，該項目實施的時候，財務、分銷和生產三部分全球同時上線，整個全球化設計、在15個月內同時實施。這樣的好處是所有的流程是一致的，收到的效果也是同時的。不過這樣做的風險就是要求實施方在整體的控制上具有較大的挑戰性，能夠掌控全球范圍內不同區域上的應用差異。其次，在項目實施過程中，剛好UT斯達康在美國收購了3COM的一個子公司，致使需求產生重大變更，不過事后汪擁君認為在時間上ORACLE控制得還是很有效的。最后一個特色是，為更好地發揮在中國的技術優勢和市場主導優勢，并考慮到公司最大的生產運營基地在杭州，UT斯達康決定將全球惟一的數據中心設在杭州，并由一支國際化的專業管理團隊提供7×24小時的全球化核心業務系統運作支持。