風水輪流轉,今年ERP是一個既嚴肅又時髦的名詞。從國內軟件廠商爭先恐后大談ERP,到祖國大江南北巡展ERP,一時間,ERP從冷僻的生詞變成婦孺皆知的熱門話題。廠商大談利用ERP的成功之道,把ERP描述象一朵花一樣，甚至說成企業實行ERP馬上就具有國際競爭力；用戶也被鼓勵起來總結經驗及教訓,不少第三方更有的是想法,不斷煽風點火,ERP似乎成為了企業擺脫危機的救命稻草,企業成功的必由之路。

Oracle公司前總裁胡伯林先生曾經說，“在發達國家實施ERP的成功率也只有20%，在中國的成功率更低，而國內目前對ERP一窩蜂的行為令人擔憂”。現在對ERP比較悲觀的觀點占了上風，比較著名的是在某次行業會上得出的結論，“中國在過去20年里，在ERP或計算機管理系統上投入了80億人民幣，卻沒有一家是成功的”。

頗具理性的悲觀論調，給ERP的發展蒙上了一層厚重的陰影，但它卻從另一個層面詮釋了ERP系統實施過程中所潛藏的復雜性與不確定性。

俗話說，把事情作對只有一種方法，但卻有無數種方法把事情搞砸。如果我們深入分析就會發現，目前國內ERP市場所呈現出的“混亂的繁榮”景象，是長久以來供求雙方錯誤信息疊加的結果

1．急功近利

國內眾多企業驚嘆著美國經濟114周持續高增長、低通漲的發展，憧憬著美國的今天就是我們的明天，前衛激進的某些經濟學家、企業家甚至認為只需把美國成功的商業模式作C2C(Copy to China)就可以獲得成功；更有甚者揮舞著拳頭興奮的對外宣布，中國ERP雖然落后，但是我們有后發優勢和比較優勢，最有說服力的例子就是戰后日本的發跡。

但美國在創造了占世界1/5的GNP現象的同時，背后卻聳立著擁有世界50%的計算能力以及大量IT技術人才的不爭實事；正是這些因素才幫助美國經濟實現高增長、低通漲的結果。戰后的日本依然擁有雄厚的技術儲備。

而我們呢？

首先，目前我們的企業轉制還沒有完成，絕大多數企業還沒有完成產權重組。雖然＇十五大＇對國有企業改革作出了新的戰略部署,制定了＇抓大放?。Аⅲ囊患訌姡У膽鹇詻Q策,要求對國有企業實行戰略性改組,并采取一系列措施實現在三年內完成改革和解困的雙重任務。但是國內企業原有的那種只粗狂式的經營作風，,缺乏市場導向觀念、經營風險觀念的管理方式一時很難以解決。

其次，現在企業面臨的是WTO、經濟全球化的鈴聲已經響起而我國的企業信息化剛開了個頭，卻已經被眼花繚亂的新經濟模式所淹沒了，人人都要搞電子商務，浪費的31時間年所欠下的債卻要我們在近幾年內完成，這就是我們的現狀。

總之，ERP不會自動產生企業的經濟效益。如果不能改變現行的管理體制、企業沒有先進的管理思想、企業員工缺乏責任感和合作精神、人員素質低下、技術支持薄弱,那么即使這個企業引進了ERP也發揮不了作用。任何一種產品都有它自己導入、成長、成熟和衰退的生命周期。ERP在中國目前應該處于市場導入期,它還需要功能本地化、完善化、成熟化。如果在此期間不講條件地過分夸大其功效,令企業特別是決策者盲目＇迷信＇ERP,則可能使ERP還沒有成長起來即被扼殺。從企業的角度而言,應該注意到ERP的生產和研制也要有個循序漸進的過程。解決問題的根源需要從自身的體制入手，戴著手銬腳銬跳舞狂歡只會摔的頭破血流，這是不爭的現實。

2.內憂外患何時休

ERP的核心思想是供應鏈管理，它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，是基于網絡經濟時代的新一代企業管理應用信息系統,它對于改善企業業務流程的作用是比較明顯的，正是因為如此，實施ERP系統成了眾多企業“信息化”所追求的目標，希望借助ERP，很快就能達到理想目標，更加追求提高企業核心競爭力。但巨額的軟硬件及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效率，很多企業陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦，被稱為ERP“黑洞”。ERP在使一些企業嘗到現代化企業管理所帶來的甜頭的同時，更使大多數企業對ERP有一種說不出的痛！可以這么說“幸福的家庭何其相似，不幸福的家庭是各有各的痛苦”。

我們可以從以下幾個層面來分析企業在追尋ERP美夢失敗的原因。

與企業的經營戰略配套嗎？很多企業家把ERP看作企業管理的靈丹妙藥，希望借助ERP解決企業的一切疾病，而實際上ERP僅僅是輔助企業管理的一個工具，工具的作用必須與企業的動態經營戰略相一致，其作用才能發揮出來。如果人們要求烤面包的機器能同時生產飲料的，那簡直是貽笑大方。但在選擇軟件的時候犯類似錯誤的人卻很多，他們要求軟件無所不能，解決企業的所有問題。多數企業實施的系統在若干年后由于業務的改變面失去其應用價值，這是最令人痛心不過的事了。因此企業實施ERP，應站在企業長期發展戰略的高度去把握實施ERP的功能和技術先進性?，F在比較統一的觀是在ERP實際的應用中，管理包括有操作層（單據流轉層）和管理層兩個層面。管理層是從操作層提取信息，與計劃信息比較產生控制。軟件要支持這兩個層面的運作，而企業的經營戰略也要不斷的修正,二者只有動態的交互循環的調整磨合才能為ERP的良性循環運轉產生積極的效果。

根據我們的調查，企業在上ERP的時候，大多數面臨一個“實施過程的管理”的難題。出現這種原因，客觀上因為實施周期太長，例如即使管理基礎比較好的企業，利用SAP的ASAP實施方法，也需要3—6個月的時間，期間軟件實施商和客戶方都拖得非常辛苦，這個時候也是雙方合作關系出現微妙轉折的最薄弱時刻，如果再出現一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關系，實施過程就變得很難進行下去。另外主觀上的原因是一些企業實施ERP的時候，經常會隨即提出各種各樣的需求，這種需求有時候經常導致前期的工作成為爛攤子，導致雙方矛盾的惡化，比如被成為信息化示范企業的聯想，在實施ERP的過程中就由于各種原因和咨詢實施方德勤之間的矛盾達到無法調節而一度中斷的現象。很多企業抱著你來實施就要大包大攬的態度，提出各種各樣的要求，認為你不滿足我的需求，我就不付錢，意氣用事，將矛盾激化。最后導致項目徹底“黃”。

真的了解自己的需求嗎？ERP是“一把手工程”，企業主管與管理層對ERP的作用并不很明確，企業對自身的需求不是十分了解，根本不知道是上ERP還是MRP、MRPII或只是庫存管理系統、生產計劃與控制系統？由于選型的失誤，導致實施的效果不理想的比率占實施失敗的很大比重。而信息部門的人員對實施ERP的作用與迫切性比其他部門的人員要強烈得多，在沒有進行充分的需求分析的情況下，受到ERP廠商的鼓動以及信息主管的說教，盲目做出高于或者低于企業本身需求的ERP軟件，而其他部門對此并不表示積極的態度，這種情況常常導致實施過程出現矛盾與挫折。由于企業倉促選擇了與自身需求不匹配的ERP軟件，不完全適應企業具體情況，使企業在選擇產品的初期便掉進了黑洞，導致后期實施中出現了難以彌補的問題。