人們希望在ERP上線前能夠先實施BPR，以便解決對ERP的不合理的束縛；而BPR本身的成果在短期內也還是個不確定因素，需要一定的時間進行吸收、鞏固和完善，反而增加了ERP實施的不確定因素。

BPR的目標是重建，是一種對現有體系根本的革命，變革的越徹底其效果越明顯。但這又與ERP的實施環境相背離，像ERP這樣的信息系統要求是在相對穩定的環境下提升企業的價值，環境越不穩定，實施效果越差。因此如何把握BPR與ERP的關系，找準結合點是項目成功的另一個重要因素。在這方面長煙的考慮就比較穩重，在建設ERP時并未同步上馬crm（客戶關系管理）和scm（供應鏈管理）等模塊，這是因為企業和環境都存在許多未明確和不穩定的因素，盲目上馬風險很大。

為解決這個矛盾，企業應將BPR與ERP當作一項長期任務，納入企業“變革管理”中，成為持續改進工作中的一個有機組成部分，并加以規范和控制。本次BPR和ERP的實施，僅僅是搭建了一個新的平臺，在此之上的建設還有很多路要走，必要時還需要對平臺本身進行再一次重建。

3、有效的知識轉型是確保ERP系統實施效果的重要保證。

在項目實施過程中，曾經不止一次，一些關鍵崗位的人員問我：ERP系統上來后，我現在的崗位都自動化了，我還干什么？我的回答是：了解它，超越它！

從個體上看來，ERP系統的實施肯定會取代原來一些重復性的、針對數據的業務活動，成為一些崗位的“終結者”。但從系統上來看，在這方面管理和控制相關的系統的工作才剛開始，又會新生出一些更具增值潛力的崗位。因此做好相關崗位的轉換工作，不僅能夠消除基層崗位對整個系統的憂慮和阻礙，更能提升相關知識領域的層次和水平，從而使一次收益變成長期收益。

除了業務崗位，還有一個更重要的層面要面臨“知識升級”，那就是核心業務的中層崗位。這主要是因為ERP系統所突出的一個集中控制的思想，隨著部門領導從日常事物中的解脫，應該將重心更多地轉移到對整個系統的支持和保證上，建立起對市場更敏感的體系。因此，在BPR和ERP實施過程中進行的各類培訓中，項目組始終強調ERP系統實施后必須改變原來“自掃門前雪”的工作方式和作風。

　　4、強有力的IT支持和保障是確保ERP系統長期穩定高效運行的關鍵。

既然如上所述BPR與ERP項目的長期性，那么不得不提的就是針對它的長期支持和保障，這也就叫管理水平的提升成本。這方面內容涉及專業較多，這里不多說。借用一名話：買了汽車，別忘了時刻準備汽油??！