到目前為止，BPR和ERP在管理上都還算是新鮮事物。它們的生產和發展都與信息技術的發展密不可分的，普遍的看法是信息技術的成熟和普遍應用為傳統管理的變革提供了條件。但實際上從其活動內容上來看，信息技術的使用與否并不構成BPR和ERP實施的必要條件。許多企業即使未考慮信息系統的建設，其內部BPR和ERP工作也無時刻不在進行，只是沒有采用類似的概念而已，如BPR是機構重組的一種方式、ERP是mrpii的一個有限的延伸。

將BPR與ERP結合起來，是近年比較常用的一種方式，這也是總結了前一階段在mrpii的推行過程中的一些經驗教訓。但這種方式的效果如何，卻也因人而異，還遠沒有達到完全成熟或成功的境界。因此企業在推行時有幾個方面要注意：

1、 擺正ERP的位置是確保成功的關鍵。

曾經和一位中層進行溝通，談到有關企業將來信息化的工作方向和設想。他不理解地問：ERP實施以后還需要再開發什么IT系統嗎？我想可能有許多人都會有類似的觀點。

ERP全稱是“企業資源計劃”，它的發展在國外是從庫存管理—>MRP—>MRPII—>ERP，國內是從財務軟件到ERP，也確定了其對象的重點在于直接與財務產生關系的業務活動，并未包括戰略和競爭力方面的全部，即使是在號稱最全面的系統如oracle、sap等系統，也同樣如此。這并不是說非財務關聯業務不能包含，而是這些業務的變數太大，會增加整個系統的不穩定性，作為開發通用型軟件的公司處理這些變數的成本太高。打個比方，就像汽車，由于用途不同就產生了各種各樣的車，有一些車型可適用于多用途，但我想沒有人能制造一種適用于任何用途的車。常言道：期望越大，失望也越大。不恰當的期望只能會系統的實施和使用人員造成不利影響。

對于ERP，已經很少有人將它僅僅看成是一個軟件系統的實施，基本上認同ERP是一個管理系統，重點在管理。我們在確定實施ERP所能達到的目標時，必須要評估企業的管理基礎，另外一個更重要的評估因素就是企業文化。目標和基礎之間的差距就是我們改進的效果，而確保這個改進得以實現就主要取決于企業文化。如果在設計時一味地追求BPR流程設計多么科學、ERP系統多么先進，而不考慮企業文化的適應能力，那么這些系統的失敗也就注定了。

因此，上類似ERP這樣的項目要有打持久戰的準備。成功地應用系統比上系統要花上成倍的時間和精力，這是由企業內部的運行環境、企業員工的學習速度、企業在配套環境中所投入的努力決定的，換句話說，是由企業的學習能力和創新能力決定的。