“其實最困難的事情不是解決問題，而是發現問題。”彭元華感嘆，“當我發現ERP在某種程度上變成默洛尼業務發展和轉型的束縛時，我開始有意跳出這個圈子，在很廣闊的空間里尋找解決。”

2003年5月彭元華尋找到了答案——SCM，它是ERP的一種延伸，是對企業營銷、采購部分的一種交易。由于這套系統涉及面極廣，特別是很大程度上依賴合作伙伴KA的配合，因此彭元華在SCM的選型上格外謹慎。一直到2004年8月，SCM選型方案都遲遲無法確定。“微創”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，“他們不斷拿出新的SCM方案，但是有一個普遍的問題就是不能與我們現有的BPCS系統很好的集成，在財務等模塊上與BPCS重復。但我們所有的業務均在BPCS上運行，而且我們并不打算拋棄BPCS。”

SCM的選型遲遲無法確定，而業務部門的需求卻亦步亦趨，彭元華和他的助手們只好臨時應急，自己開發了訂單管理等零打碎敲的小系統，更大的麻煩出現了：這些小系統不能和BPCS有效的集成，形成了一個個“信息孤島”，且不具備“成長功能”，當業務模式發生變化時，這些小系統基本都只能作廢。眼看著2003年的IT部門預算已經全部用完，系統沒有得到絲毫的進展，業務改革目標也似乎變得遙不可及。

“好不容易從ERP的視野中跳出來，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的。”彭元華暗自激勵自己。

2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的電話，邀請他來蘇州園區參觀，而明基方面負責接待的是其e化服務事業部經理汪忠田。在探討逐鹿為惠而浦、美的、格蘭仕、國內幾家家電企業實施分銷供應鏈項目時，彭元華突然有了絲絲入扣的感覺。“是否能提供一些更詳細的案例資料給我參考？”汪忠田和他的助手準備了30多頁的案例介紹。“我當時真有遇到知音的感覺。之前花了一年多的時間尋找，都沒有合適的伙伴。沒想到現在不到一個月，就有了突破性的進展。”彭元華表示明基的SCM系統在惠而浦的成功運行令他印象深刻，“為了實施供應鏈系統，惠而浦從設計的角度解決整個組織框架，系統的實施又進而把新的架構固定下來。現在他們在全球白色家電市場占有率達13％，在中國市場上有相當的占有率。我覺得他們的經驗十分值得借鑒。”

但是此時本年IT部門的預算已經全部用完，彭元華在申報項目時心里完全沒有把握：公司內部對于資金控制嚴格，之前沒有超資的先例。沒想到9月初，公司高層不僅迅速批準了項目而且授權彭元華全權負責團隊的組建。“在一般制造型的企業，IT部門的地位都較低，但在默洛尼IT部門位置還是較高的。”

彭元華建議由單大光和朱紅根擔任項目經理的角色，由他們負責提出業務需求，而他自己主要提供技術支持。9月初，汪忠田全權接手了明基的SCM系統的前期咨詢。他回憶說，我們發現默洛尼渠道方面的問題很多，突出的方面主要有：手工訂單管理與BPCS并存，流程復雜，速度慢；銷售網點的控制及促銷員的管理，無法控制促銷員的數量、成本與績效；快速的服務響應要求備件的控制及服務費用的結算跟不上等。

9月20日，默洛尼SCM系統進入方案設計階段。汪忠田回憶，“這個階段非常重要，方案一旦確定下來，在上線前是不能再做修改的，否則會拖延這個項目的上線和實施。”但僅僅在第一環模塊的選擇上，雙方的意見就出現了溝壑。默洛尼方面認為此次SCM上線主要是為了配合業務流程的改革，即渠道由分銷向直營過渡。訂單管理模塊不僅是ERP與SCM的接口，而且適合“高頻率，小批量”的直營模式。“我們是依據業務的緊急性來確定上線的模塊的。”彭元華表示。汪忠田和他的咨詢團隊則認為，根據目前默洛尼渠道領域的問題。除了訂單管理外，還需要促銷管理、渠道管理、促銷員管理和服務管理四個模塊的上線。“雖然營銷模式向直營方向轉變，但是售后服務和維修的量很大，而且默洛尼要求快速反應，因此這部分很大程度上還是依賴于派工。服務管理模塊能夠體現流程和業務的集成。而促銷管理模塊可以使促銷員的工資和各項促銷費用透明化，有利于實現‘利潤中心制’。” 9月底，單大光和朱紅根的首肯成為最終方案通過的關鍵一步棋。

彭元華向記者表示，“雖然項目實施到現在僅僅兩個月，但是我們對業務流程和組織架構的理解有了突破性的進展。不可否認未來實施也存在風險，（主要是基于雙方對業務流程的一些細微差異），但是我們突破了一直以來過分依賴的ERP，學會了在一個新的角度重新審視問題。學會利用系統，而不是被系統所束縛，是我自己最大的收獲。”