2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內(nèi)部正在經(jīng)歷的一場動蕩。7月，集團內(nèi)部宣布由于潔具和空調(diào)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損，公司內(nèi)部將做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，這兩塊業(yè)務(wù)將被賣掉，轉(zhuǎn)而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項產(chǎn)品。另一條壞消息來自年底國家統(tǒng)計局的一項調(diào)查：海爾在電熱水器市場取得12．08％的分額，首次超越“阿里斯頓”，而“阿里斯頓”該年的分額是10．03％。彭元華告訴記者，“雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因為我們和海爾在產(chǎn)品質(zhì)量和定位不同，海爾主要依靠價格戰(zhàn)和超強的市場滲透能力，網(wǎng)點廣泛。海爾很多產(chǎn)品都有協(xié)同效應(yīng)。對我們而言，最危險的可能是O．A．史密斯，開始這只是區(qū)域性的公司。在這一兩年增長非?？欤罱鼱I業(yè)額已經(jīng)與默洛尼不相上下了。”

2003年1月，默洛尼高層會議不斷，而討論的重點卻始終是一個話題：究竟是哪個環(huán)節(jié)出了問題？未來我們的優(yōu)勢在哪里？銷售總監(jiān)單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環(huán)節(jié)都存在問題，但其實都可以最終歸結(jié)為渠道的問題。默洛尼是需求導(dǎo)向型的企業(yè)，長期依賴總部—經(jīng)銷商—分銷商—終端的業(yè)務(wù)模式，這種銷售模式占整個銷售總量的90％以上，而直營僅占10％左右。在這樣的模式下，經(jīng)銷商協(xié)作企業(yè)完成物流、配送與零售商的結(jié)算，但是讓經(jīng)銷商做事要給經(jīng)銷商很高的折扣。因為相對于大家電而言，小家電的利潤率較高。但現(xiàn)在原材料漲價，制造業(yè)同類產(chǎn)品的廠商，價格越來越低，利潤已經(jīng)是逐年下降，經(jīng)銷商對這些變化視若無睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負(fù)擔(dān)。

而財務(wù)總監(jiān)朱紅根認(rèn)為，每年的促銷費用和促銷員的工資是一個非常龐大的數(shù)字，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)連一個銷售人員是否存在都無法掌控，所以在財務(wù)管理管理方面很難做到及時的監(jiān)控。目前的促銷管理，是一個大的黑洞，因為很難判斷大的促銷活動、廣告、一些措施取得了哪些成效，這些活動投入巨大，但是效果難以判斷。

2003年2月，就在默洛尼正在被“并發(fā)癥”折磨時，其對手O．A．史密斯高調(diào)宣布對渠道進行整理。內(nèi)憂外患中，默洛尼的改革方案終于敲定。單大光告訴記者，小家電行業(yè)未來的渠道發(fā)展有四個趨勢：一．由金字塔向“扁平化”方向發(fā)展。銷售網(wǎng)點越開越多，中間層級越來越少，這樣有利于廠商的鋪量。二．以總經(jīng)銷商為中心變成了以終端為中心，所有的大小家電都一樣。以終端為網(wǎng)點，對廠商的利潤空間會有所提高。三．渠道建設(shè)伙伴關(guān)系由以前單純的交易關(guān)系向“伙伴型”轉(zhuǎn)變。原來純粹是交易的關(guān)系，現(xiàn)在越來越傾向合作。四．家電的渠道由大城市向中小城市或者鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)移。

而默洛尼最終的改革方案圍繞上述趨勢，分兩個部分：渠道方面，將直營和零售提高到70％；實行“利潤中心制”，將會把外地的銷售組織變成一個個利潤中心，以利潤中心來考核一個“銷售組織”，業(yè)績考核將是一個非常重要的部分。

僅僅過去了兩個月，從業(yè)務(wù)部門和各銷售網(wǎng)點反饋的信息顯示，上述方案根本無法落實。一時間，各種抱怨接踵而來，而矛頭的焦點直指其IT部門。

1999年進入默洛尼的彭元華，此時已是核心技術(shù)和物流經(jīng)理了?！白鳛榧瘶I(yè)務(wù)與IT于一體的角色，我倍感壓力?！钡芸彀l(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)：默洛尼的業(yè)務(wù)過于依賴BPCS，而BPCS能理順的僅僅是企業(yè)內(nèi)部的管理，比如訂單、庫存這樣的交易處理。但是很多外部的協(xié)同處理、服務(wù)、費用，ERP是不能處理的。尤其是ERP的訂單管理較適合“大批量，小頻率”的渠道模式，當(dāng)直營模式占上風(fēng)時，ERP的訂單管理可能面臨失效的風(fēng)險。