“金蝶通過在ERP平臺上滋生一條產(chǎn)業(yè)鏈，直抵行業(yè)用戶，通過和咨詢方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打單，這是國外ERP廠商常用的方式，在一定程度上預(yù)示中國管理軟件廠商將逐步從過去那種咨詢、產(chǎn)品提供、系統(tǒng)集成、服務(wù)一統(tǒng)包的直銷模式中走出來。”一分析人士說。

“對于中低端產(chǎn)品的分銷，金蝶還是堅(jiān)持把分銷伙伴發(fā)展為第一營銷伙伴” 據(jù)金蝶行政總裁徐少春介紹，在小企業(yè)市場，金蝶百分之百交給分銷伙伴；在中型企業(yè)市場，金蝶分公司和分銷商都有參與，但在這一市面上如果遇到競爭，金蝶的原則是合作伙伴第一，不與合作伙伴爭利；而對于以分公司為主導(dǎo)的大企業(yè)市場，金蝶則和代理商一起來做項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)分成。

據(jù)相關(guān)的渠道分析人士分析，由于金蝶的分銷渠道鋪得沒有用友大，一直處在追趕者的位置，長期以來，其對代理商的政策是溫和拉攏，分公司和代理商之間的沖突不大，在最近的幾年中，金蝶甚至拉攏了一些用友的代理商以注冊新公司的方式鋪分銷渠道。

浪潮ERP在2006年將“突破渠道”作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，并在內(nèi)部經(jīng)營策略上進(jìn)行了調(diào)整。據(jù)王興山介紹，一是細(xì)分產(chǎn)品，浪潮把ERP業(yè)務(wù)劃分為PS(標(biāo)準(zhǔn)ERP產(chǎn)品)、集團(tuán)管理(GS產(chǎn)品)、行業(yè)ERP、易系列產(chǎn)品和服務(wù)五個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群組，構(gòu)建了新的組織運(yùn)營架構(gòu)，面向不同的目標(biāo)客戶群。二是顛覆人員結(jié)構(gòu)，由于以往浪潮定位為行業(yè)高端ERP，研發(fā)技術(shù)人員比市場渠道營銷人員要多得多，而2006年將加強(qiáng)渠道營銷人員的力量。 “這個(gè)渠道既包括行業(yè)銷售渠道，又包括標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的分銷渠道，主要的投入力度以分銷為主，以擴(kuò)大和拓展浪潮ERP的用戶陣營。” 王興山解釋，在行業(yè)內(nèi)部將強(qiáng)調(diào)專人專工專注的原則，避免以往過于強(qiáng)調(diào)的集成性的綜合實(shí)力，而造成的行業(yè)定位不清晰；分銷渠道上將增加銷售管理人員。

對于產(chǎn)品組的銷售渠道區(qū)分，浪潮把定位明確，對于集團(tuán)財(cái)務(wù)(GS平臺產(chǎn)品)、行業(yè)ERP，主要是實(shí)施直銷，實(shí)施以浪潮為主，合作伙伴為輔的策略。對于集團(tuán)財(cái)務(wù)(GS標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品)、PS產(chǎn)品(標(biāo)準(zhǔn)ERP產(chǎn)品)和易系列產(chǎn)品，將實(shí)施分銷。

實(shí)際上，浪潮這樣的戰(zhàn)略定位和調(diào)整也是為了保持優(yōu)勢、彌補(bǔ)不足。 “渠道建設(shè)和市場營銷一直是 浪潮軟件產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模化銷售的軟肋。”王興山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集團(tuán)大旗之下的浪潮ERP給人的感覺在品牌和市場投入上的力量不夠。現(xiàn)在，有了微軟的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市場投入和擴(kuò)張。浪潮的優(yōu)勢和精力主要在高端、行業(yè)，盡管也推出了面向中小企業(yè)的產(chǎn)品，但沒有向用友和金王那樣大張旗鼓地宣傳推廣。

據(jù)王興山介紹，2006年浪潮將在集團(tuán)總部和九個(gè)大區(qū)設(shè)立ERP渠道部，一是改變過去重技術(shù)研發(fā)輕市場營銷的舊狀，二是將大大增加市場營銷的費(fèi)用，以促進(jìn)浪潮ERP的品牌推廣。

存在的變數(shù)

2006年各ERP廠商渠道強(qiáng)化和調(diào)整的共性思路是，高端行業(yè)用戶用直銷模式，中低端用戶用分銷模式。有分析人士認(rèn)為，在ERP概念已被用戶接受，實(shí)施條件基本成熟的情況下，這樣的渠道調(diào)整是順勢而為的策略。

然而，在大的渠道戰(zhàn)略確定下，選擇什么樣的戰(zhàn)術(shù)，也是決定ERP渠道之戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵。如如何確定區(qū)分高、中、低端用戶？怎樣定位自己的核心能力？如何選擇適合的渠道伙伴？對于搭建渠道體系，如何平衡和解決渠道沖突？對于ERP廠商來說，在處理這些具體問題上，還存在著變數(shù)。

胡女士認(rèn)為，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在調(diào)整和突破后，基本架構(gòu)越來越類似，在未來，各家的優(yōu)劣會(huì)取決于各自的背景積累以及渠道管理能力，例如能否讓代理商的核心價(jià)值和能力與廠商和其他伙伴形成互補(bǔ)，能否在此基礎(chǔ)上制定出處理沖突的手段(如廠商退出機(jī)制、同盟競爭、合作分利)等。

對于用友而言，在通用ERP產(chǎn)品的銷售上，占具有先發(fā)優(yōu)勢，其分銷渠道已比較強(qiáng)大，但直銷售與分銷同時(shí)存在是一個(gè)突出的矛盾，而如何進(jìn)一步拓展渠道也是值得其深思的一個(gè)問題。從年初的實(shí)驗(yàn)性調(diào)整來看，通過削減用友分公司的直銷員工，來解決分公司直銷與代理商分銷的矛盾，在大面積范圍上是行不通的；而通過鼓勵(lì)員工就地創(chuàng)業(yè)成為代理商的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，因?yàn)楦偁帉κ謺?huì)以更誘惑的條件吸引他們，從而使得用友的客戶資源面臨流失的危險(xiǎn)。

不過，在接受記者采訪時(shí)，王文京表示，對于安徽、溫州、武漢三個(gè)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”試點(diǎn)以外的地區(qū)，會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)包含中端U8分銷與直銷的力度，加大發(fā)展專業(yè)伙伴與行業(yè)伙伴的隊(duì)伍。但用友渠道仍有消息傳出，用友的各個(gè)分公司將逐步退出對U8的直銷，而逐漸演變?yōu)樾袠I(yè)用戶的技術(shù)支持中心。