對于成熟的產品市場，渠道的實力往往會決定最后的市場格局。有一句至理名言就是"得渠道者得天下"。隨著ERP市場開始步入成熟期， ERP市場也進入了“渠道為王”的時代。
烽煙正起

2006年，中國ERP市場的競爭在刀光劍影當中拉開了帷幕，而渠道成為了這場競爭中風云變幻的重頭戲。

2月28日，由金蝶和合作伙伴在給經共同舉辦的“讓ERP個性化計劃”發布會上，最有戲劇性的一幕，就是在金蝶總裁徐少春的帶領下，IBM等六家合作伙伴的負責人一起拔出了石中劍，并劍指北方。金蝶此舉寓意明顯，直指老對手的用友的大本營。徐少春在發布會上說，要聯合合作伙伴在鞏固華東、華南市場的基礎之上，將在今年重點突擊華北市場。

徐少春特別強調增值伙伴的重要性。在推進“讓ERP個性化”計劃時，金蝶將繼續推行“伙伴至上”的原則。

半個月前的2月15日，用友總裁王文京在北京宣稱，2006年用友將繼續推動ERP普及事業，將戰略性地加強商業伙伴業務，增強對合作伙伴的業務與管理支持，提高市場覆蓋率與占有率。據了解，在用友公司內部，“向渠道商要效益”已經成為2006年一大口號。

事實上，渠道烽煙早在2006年伊始就從用友內部燃起。春節一過，用友軟件在武漢、合肥和溫州實施鼓勵員工內部創業的試點，將從事中低端銷售的分公司人員進行裁減，就地轉化為用友的代理商，以擴大渠道。王文京也在通過此舉向渠道商表明，用友將在渠道體系上進行改革，在中低端產品市場上加重分銷力度。

但由于用友向創業員工開放了代理權，代理商之間原有的利益體系也將受到沖擊，其內部沖突搶單將進一步加劇。一些利益受到沖擊或者影響的經銷商，可能會受到金蝶、浪潮通軟的誘惑，反而不再專一做用友產品，去代理別家公司的產品。雖然用友加強了對經銷商的管理，但經銷商可以再注冊公司做別家產品，彼此互相甩單。在某地區，甚至出現既賣用友，又賣金蝶是同一撥人，卻又分屬不同的公司。

還有些被鼓勵出去創業的部分員工對此次舉措不滿，因為“憑借用友許諾的8萬-15萬元的產品支持是無法成為代理商的”，他們手中的資源，使得其成為競爭對手的目標。

據知情者透露：用友安徽分公司被裁掉的23名員工，有6名員工在不到一個月內，齊唰唰地搖身變為浪潮通軟的員工。

“我們歡迎來自用友和金蝶具有豐富渠道經驗的員工加盟浪潮。” 浪潮集團高級副總裁王興山接受記者采訪時直言不諱地表示。

最近微軟參股的浪潮國際宣布(香港上市公司)以4020萬人民幣認購浪潮通軟擴大后股本約30.05%的股份，據記者了解，實際上，這個資本上的交易是微軟的資金通過浪潮國際，直接進入到了浪潮通軟。微軟投資的首期款已經于2005年年底到賬。有了微軟資金支持的浪潮ERP已經開始了擴張的步伐。

就在金蝶發布會的第二天，3月1日-3月2日，浪潮集團06財年市場大會于在濟南召開。根據此次大會傳出的信息：浪潮集團市場委員會從總部-大區-區域，垂直加大構建浪潮ERP渠道組織架構，同時分直銷和渠道兩條線布局，大量增加區域和渠道ERP人員，大力發展ERP伙伴。王興山在這次大會上宣布了浪潮ERP2006財年發展戰略—— “引領高端、專注行業、突破渠道” 。“突破渠道”被浪潮提到前所未有的戰略高度。“大量增加區域和渠道ERP人員，大力發展ERP伙伴，這也是浪潮集團的戰略任務。”王興山在接受記者采訪時說，2006年將是浪潮ERP的市場年，也是整個浪潮的市場年。

王興山還明確表示，浪潮要加強中低端產品和渠道力度，他不否認會拉攏和利用用友和金蝶的渠道。

　　調整內幕

上述三家國內領先的ERP軟件企業雖然各自戰略雖然有所不同，但2006年均把發展伙伴和渠道當作其戰略的側重點。計世資訊資深分析師曹開彬的理解是，在ERP概念已被用戶普遍接受，產品趨于同質化的背景下，對于軟件供貨商來說，產品與服務的交付模式將是其未來幾年立身與發展之本。“采用什么樣的渠道和什么樣手段來營銷，是眼下ERP廠商思考的重中之重，而普及化也好、個性化也好，只是其渠道策略上面的幌子。”

也正如另一位分析人士所說，無論是用友的繼續“普及化”，還是金蝶主推的“個性化”，浪潮ERP的“引領高端、專注行業、突破渠道”，三者在市場渠道的構建上也沒有有什么本質不同，都是為了占領和擴張各自的領地，只不過各家調整的側重點有所不同而已。

渠道資深人士胡女士認為，用友的“普及化”，在一定程度上表明，其今年的渠道重心應該是重新調整中低端ERP分銷渠道，因為能夠被“普及”的ERP一般是指中低端的通用ERP。

用友一直具有大規模渠道，有28家分公司和500家合作伙伴，但其合作模式模糊、利益分配不清。在幾年前，用友將渠道代理商的一些權力收回，28個分公司對一些代理商分銷的產品也實施直銷，分公司和代理商的職權不清所造成的沖突一直是困繞用友頭疼的一個問題。

在“普及化”的旗幟下，用友對分公司銷售人員進行調整，就地轉為代理商的本意，事實上出于三重考慮：其一，靠分公司推行實施ERP普及化，很難產生群組效益，必須依靠熟悉用友產品的銷售服務人員，轉為代理商或者咨詢伙伴。其二，穩定用友分銷渠道的信心，讓他們相信用友鐵心將渠道做大，將ERP普及運動進行到底；其三，可以改變以往由于渠道政策劃分不明確所帶來的分公司和代理商中低端搶單沖突的問題，使分公司專注做高端產品的銷售。

而對于高端的行業應用市場，用友的策略是基本保持不變：或子公司的形式直接進入，或通過分公司做直銷，配合合作伙伴打單。

“個性化”的開發目前一般是定位行業用戶，因此從理論上講，金蝶高舉“個性化”，意味著金蝶現在圖謀的渠道重點是行業中高端市場，發力拉攏的是渠道增值伙伴。事實上，在本次發布會上，金蝶向業界展示了它的咨詢伙伴、實施伙伴。

金蝶副總裁章勇坦承，金蝶倡導ERP個性化完全是用戶所迫。原因，一是在新經濟時代，變革管理、動態管理是企業管理的核心，ERP如果不能適應、滿足變化的管理需求，效用會很差；二是傳統的通用ERP軟件由于沒有按照行業分布挖掘細節管理，分享行業內優秀管理經驗，無法解決行業需求個性化與標準化的矛盾。

既然金蝶將自己的ERP平臺BOS推向前臺，就不可避免地要圍繞BOS構建自己的軟件渠道價值鏈，事實上，金蝶推出個性化ERP平臺BOS后，發展了20多家合作伙伴，僅2005年來自合作伙伴的增值收入比2004年就增長了5倍。