二是割裂式渠道，以廠商意圖的渠道細(xì)分為主。做小產(chǎn)品的是小產(chǎn)品，做中等的是中等的，做高的是高的，分得很清楚。這種渠道模式，廠商具有延續(xù)的產(chǎn)品線和持續(xù)的服務(wù)支持，但是基于自身利益的考慮，通過(guò)渠道政策人為地將渠道進(jìn)行割裂，將低端、中端和高端的渠道進(jìn)行區(qū)隔，不同的渠道只能在廠商圈定的范圍內(nèi)發(fā)展，不得“越雷池半步”。缺點(diǎn)在于大大限制了渠道增值發(fā)展的空間。這種模式廠商實(shí)際上是在封閉渠道。其原因一是他想借助渠道但同時(shí)他害怕渠道放后會(huì)混亂。結(jié)果，看起來(lái)是渠道的細(xì)分，但是這種割裂是把渠道增值發(fā)展的空間抹殺了。

第三種是開(kāi)放式的渠道模式。這種模式廠商的產(chǎn)品線、服務(wù)線和渠道政策都是開(kāi)放的。渠道伙伴可以通過(guò)嚴(yán)格的認(rèn)證獲得不同層次的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，伙伴在開(kāi)放的渠道體系下，可以從最初的經(jīng)銷商向服務(wù)商進(jìn)而向更高級(jí)別的增值商轉(zhuǎn)變，渠道以及其客戶都獲得了完整的價(jià)值鏈。

因此，我們比較三種渠道模式可以看到，只有開(kāi)放的渠道才能帶來(lái)增值與發(fā)展，渠道也才可以獲得利潤(rùn)，將規(guī)模做大，同時(shí)廠商也通過(guò)渠道做大。這也是浪潮為什么要采取高中低結(jié)合的渠道策略的原因。

自建渠道模式的“囚徒困境”

自建渠道，也就是直銷模式，很容易陷入“囚徒困境”:利潤(rùn)較高的情況下，IT廠商自建渠道可以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和專業(yè)渠道的涌現(xiàn)將極大削弱自建渠道公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)將整個(gè)行業(yè)拉入低利潤(rùn)的境地，曾經(jīng)因自建渠道而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司也將不可避免地陷入高成本的困境。

因此，可以說(shuō)IT廠商自建渠道在戰(zhàn)術(shù)上是高明的，在戰(zhàn)略上是低俗的;在短期內(nèi)是成功的，在長(zhǎng)期內(nèi)是自殺性的。如果完全依賴直銷模式，企業(yè)就會(huì)遭受市場(chǎng)的打擊，ORACLE在最早進(jìn)入中國(guó)之時(shí)便采用其傳統(tǒng)的直銷模式，而3年之后便改變了渠道策略就是最好的證明。但是，目前考核渠道主要看得是短期盈利，因此，直銷模式在一定程度上又有其存在的合理性。

另外，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，ERP的價(jià)格已經(jīng)不能支持大廠商的自我渠道建設(shè)。從2004年開(kāi)始，神州數(shù)碼已經(jīng)開(kāi)始把低端中小型企業(yè)的應(yīng)用利用渠道來(lái)銷售。金蝶也推出“混合銷售”的模式，即以中心城市為主體，在主體部分既有直銷也有分銷，而在中心城市之外的地方才采取渠道分銷。同時(shí)，這也是浪潮之所有采用直銷和渠道互動(dòng)方式的原因。

客戶需求 驅(qū)動(dòng)廠商渠道策略轉(zhuǎn)變

在ERP市場(chǎng)早期利潤(rùn)空間較大時(shí)，直銷或者廠商控制渠道商的模式更容易獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益充分，市場(chǎng)呈現(xiàn)出“隨需定制”的特點(diǎn):用戶認(rèn)為，一個(gè)成功的ERP渠道必須有利于快速便捷的實(shí)施項(xiàng)目，并且提供貼身服務(wù);產(chǎn)品除了要具有標(biāo)準(zhǔn)性、簡(jiǎn)明易學(xué)、易于實(shí)行外，渠道體系內(nèi)部圍繞客戶需求進(jìn)行的功能劃分也非常關(guān)鍵。通過(guò)這種系統(tǒng)內(nèi)部的價(jià)值分工，“隨需定制”渠道滿足客戶需求的能力將得到提升。

另外，渠道架構(gòu)的搭建，需要廠商對(duì)于不同類型的渠道伙伴進(jìn)行明確的價(jià)值劃分與角色定位。在ERP中小企業(yè)渠道領(lǐng)域，廠商和不同的渠道伙伴扮演的角色，以及對(duì)于整個(gè)生態(tài)鏈所起的作用，將最終決定其渠道體系的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，在中小企業(yè)ERP領(lǐng)域，20萬(wàn)至100萬(wàn)的市場(chǎng)正在成為廠商渠道較量的焦點(diǎn)。從傳統(tǒng)上看，這一領(lǐng)域是用友等廠商依靠其分公司體系重點(diǎn)爭(zhēng)奪的地帶，浪潮此次大力發(fā)展渠道，同時(shí)業(yè)務(wù)架構(gòu)方面由引領(lǐng)高端轉(zhuǎn)變?yōu)楦叩图骖櫍窍Ｍㄟ^(guò)此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，挑戰(zhàn)用友等對(duì)手的地位，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率。

總之，對(duì)一個(gè)真正意義上的ERP渠道來(lái)說(shuō)，其收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于硬件和標(biāo)準(zhǔn)軟件的銷售。他的收益可以有軟件產(chǎn)品上的折讓、服務(wù)和維護(hù)、增值方案的收入。因此，ERP市場(chǎng)上三大巨頭紛紛將注意力投向渠道建設(shè)，是具有戰(zhàn)略眼光的明智之舉。