2.MRPII拓展型ERP
正像我們前面談到的，ERP是從MRP/MRPII發展來的，理應有不少ERP產品是從MRPII發展過來的。如國外的SAP就是這樣，現在還有一些進入中國的國外的中低端ERP產品也有這樣的發展歷程。國內的利瑪是這類產品的代表。其實在上世紀九十年代初，國內也有幾家不錯的MRPII產品供應商，但因體制的原因，市場的原因，現在仍在市場上有所表現的已經不多了。
3.財務軟件擴展型ERP

這類產品是今天的用戶最熟悉的，以用友、金蝶為代表。這類公司以財務軟件為契機，占有了市場，擁有了客戶，又根據客戶應用的需求，適時地將自己轉型為管理軟件的供應商，全面地開發企業應用，發展成今天的ERP產品供應商。
4.行業特征型ERP

管理雖然是有共性的，但還是有不少的行業表現出很多的特殊性。如服裝制造、線纜制造、珠寶首飾加工等等，通用的軟件產品很難適應這些行業的需求和管理的特點。還是要針對行業特點進行開發或者利用成熟的平臺產品建立行業解決方案。
5.準ERP

嚴格地講，這類產品不應該叫做ERP，無論從狹義還是廣義，都夠不到ERP的概念。因為它們并不具備作為ERP的把財務和業務集成的基本條件。
但ERP已經是一個被叫爛了的概念了，我也就把這種產品稱為加了引號的"ERP"，也由業內人士把他們稱為準"ERP"。有人統計中國的中小企業超過2000萬家，這類軟件的市場需求還是很大的。
三、ERP成功失敗知多少
談到ERP不能不談"失敗"。ERP的失敗率究竟有多少，真的說不清楚，有成功率為"0"的說法也有成功率"不到20%"的說法，足夠讓用戶們警惕了。也有軟件公司或服務商在標榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎會如此的大？一定是標準出了問題。但ERP有沒有成功與失敗的判別標準呢？也許媒體把ERP的潛在效果當成了成功的標準，也許軟件供應商把收到客戶的第二期付款當成了"成功"的標志。也許用項目管理的觀點來看待ERP的成功是能夠讓大家都能接受的：在預定的時間、預定的資源（人力、財力）條件下實現了全部的預定的功能。
那么ERP項目為什么會失敗呢？
下面是聯想集團在2000年發布《聯想集團ERP項目實施情況報告》時引用過的一個國際上分析阻礙ERP成功實施的10項因素：
（1）抗拒變革的心理（resistance to change）
（2）立項目標不充分、高層經理支持不夠（inadequate sponsorship）
（3）變革的必要性未能使人信服（case for change not compelling）
（4）期望值不切實際（unrealistic expectations）
（5）項目管理不善（poor project manngement）
（6）項目組成員水平不高（project team lack skills）
（7）項目范圍不明確或失控（scope expansion/uncertaintainty）
（8）沒有管理變革的策略（no change manngement program）
（9）沒有從流程的觀點入手（not horizontal process view）
（10）沒有結合信息技術的發展遠景（IT perspective not integrated）
其中1、3、8三項涉及到"觀念更新"和"管理變革"，2、4、7三項涉及到建立切實可行的目標，5、6兩項涉及到項目組織，第9項談到需求分析與業務流程重組，最后一項是如何發揮信息技術專業人員的作用和盡職盡責的問題。
美國著名的ERP咨詢公司Arthur Andersen把ERP項目的潛在風險歸結為軟件風險（軟件選用不當）、實施風險（項目組織、項目進度、項目費用和實施質量）、轉變風險（觀念更新、機構調整、激勵機制和考評）等。
需要說明的是，咨詢服務商不同于軟件產品的供應商。一方面咨詢服務商可以處于獨立第三方的角色盡可能了解用戶的需求，并幫助用戶選擇合適的軟件產品；另一方面，咨詢服務商不僅擁有一流的軟件技術人員，還擁有一批有企業管理經驗的企業管理專家，這部分人很容易與用戶的高層和中層管理團隊找到共同的語言，有利于與受服務方的有效溝通。同時，咨詢服務商常年幫助客戶實施信息化項目，會非常關注相關軟件商的產品和技術的發展動態，也會總結出一系列有利于客戶在實施信息化過程中規避風險的有效方法。國外IT咨詢公司的興起也是源于企業信息化項目的高風險和低成功率。