在中國，企業資源計劃(ERP)系統正面臨從未有過的尷尬。三分之一的成功率也好，90%的失敗率也罷(參見《信息周刊》2006年1月號封面報道“中國式商業科技”)，總之，在中國實施ERP系統，成功率似乎比通過扔硬幣來猜正反面的幾率還要小。

更加尷尬的是，我們甚至不知道ERP系統在中國為什么會如此尷尬!

專業咨詢公司曾經言必稱“一把手工程”，似乎企業對ERP系統的重視程度不足，是ERP項目實施面臨的最大困難。而事實是，企業一旦下決心采用ERP系統，就必須在軟件、硬件、服務等方面投入動輒數百萬元的資金。沒有一位企業老總會對這樣一次巨大的投資掉以輕心。通常，企業會安排一位副總級的人物掛帥，然后從各相關部門抽調對業務最熟悉的核心員工加入實施小組。而有的企業，甚至把ERP系統實施成功與否，寫入到了管理層收購(MBO)計劃內。這樣的重視程度還不夠嗎?

接著，“組織結構”又成了替罪羊。但這基本上屬于笑話。企業的組織結構所要適應的，首先是市場和競爭的需要。假如企業“組織結構”真的成了ERP系統的實施障礙，企業有必要為此而廢掉正常運轉的組織結構嗎?假如真是如此的話，正應了中國古代的一個成語“削足適履”，就大有思維僵化之嫌了。

然后，問題就歸咎到了“企業文化”頭上。問題討論到了這個層級，基本上屬于無解。聽到這個說法，估計作為用戶的企業也一樣想不通:既然我們的文化不適合ERP系統，為什么一開始沒有人鄭重地提醒我們，直到合同簽了，款也付了，企業文化的問題才開始猶抱琵琶半遮面地出現在問題分析報告里……

拋開以上種種似是而非的說法，我們不得不承認，在現階段的中國，ERP系統所遭遇的困境，并不是由于個體因素造成的。ERP系統遇到的實施困境，在中國是普遍現象。而其根本原因，就是ERP系統的功能已經不能滿足大多數中國企業現階段的需求了。

這一點，我們通過分析ERP系統的發展沿革，就比較容易理解了。

簡言之，ERP系統是一個被延伸了的概念。其前身是MRP II(企業制造資源計劃)系統，也就是通常所說的生產資料計劃系統。MRP II系統成形于20世紀六七十年代，其精髓在于以外部需求驅動企業內部生產計劃，及由此產生的對供應商的物料敏捷需求，以達到降低庫存、節約成本、加快市場反應速度的目的。在MRP II系統逐漸成熟之后，又向外擴展到了庫存、采購和分銷計劃;向內支撐了會計、財務和商業智能;甚至結合了人事管理等功能，逐步發展成為今天這樣比較完善的ERP系統。但是可以肯定的是，雖然幾十年來，ERP系統的功能在不斷增加，但其核心思想卻幾乎沒有任何改變。

到了今天，從企業內部運營看，ERP系統的思想并沒有錯，但是外部世界卻已經在不知不覺中發生了變化。

一方面，經過了全球化的洗禮，現在的中國企業，相互的合作程度較之幾十年前有了質的飛躍。諸如OEM(代工/貼牌生產)、ODM(原始設計制造商)、供應商管理庫存(VMI，Vendor Managed Inventory)模式，或者直銷這樣的運作模式，在20年前尚是非主流，在今天則已經司空見慣。而ERP系統的設計思路，卻仍然以企業內部事件為核心，對于業務合作伙伴的協同則一般只能提供數據接口，無法涉及業務操作，更談不上業務的整合。

另一方面，市場對于企業反應速度的要求，也比20年前苛刻多了。企業需要真正的實時信息、即時反應。但目前所有ERP系統的技術框架，依然只能夠支持以天為單位的計劃，對于任何突發的變化，很難對系統進行調整。已經實施ERP系統的企業都知道，每天晚上需要在關閉所有其他進程的情況下運行ERP系統，運行的時間一般在4個小時左右，才得以生成第二天的生產計劃和物料需求。這一點，在20年前基本是適用的，但是在今天卻已遠遠不能夠滿足需要。

以上兩點現象，在當前的中國企業中特別突出。我們需要強調的是，在這里，中國企業甚至不僅指國有或私營企業，同時也包括許多外資制造型企業。

這與中國產業在全球價值鏈中的位置有著必然的聯系。在經濟全球化中，中國正在逐漸成為世界的制造基地，從家具、服裝、芯片到液晶顯示屏等等，中國都擁有強大的制造加工能力。但是，真正具有高增值的那一段價值鏈，其實并不在中國企業手中。多數中國企業所拼命生產的，都是其他同行企業極易模仿復制的產品。在這樣的大環境下，企業不得不向上游的客戶妥協，不得不無條件、隨時隨地去滿足用戶需求，不然，他們就將面臨會丟失訂單、甚至丟失客戶的潛在威脅。

這正應了“計劃不如變化快”的調侃。而調侃的背后，是原本由ERP系統產生的每日計劃，現在隨時面臨著被人工修改的問題，修改的內容包括生產數量的增減、緊急訂單的優先級提升等等。伯靈頓全球有限公司(BAX)的一家主營電子產品、年營業額達到數百億元的客戶，僅一個事業部每天的幾百個工單中，加急、取消或者改變優先級的工單就達到了60%，對此，ERP系統已經力不從心。

當然，以上論述，并不表示ERP系統已經完全失去了價值。事實上，作為企業的管理系統，如果以一個較長的時間段去考察，ERP系統依然能為企業帶來比較準確的周報告、準確的月度報告和季度報告，以及更為精確的年報告。

只是由于自身設計上的先天理念原因，ERP系統已經不再能夠在今天的商務環境中，百分百地同時滿足“管理者”和“執行者”這雙重身份的要求。特別是在執行層面上，需要引入更為先進的理念和實踐，從而將理想中的業務模式轉化為現實。對此，無論是企業還是咨詢公司，都應該有清醒的認識。這樣，才能夠正視ERP系統的中國迷局，幫助企業找到真正的解決方案。