據不完全統計，我國目前近千家企業在ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統集成的只占10%- 20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。低下的成功率無疑向我們表明：在引入ERP系統的過程中，實施是一個極其關鍵且不容忽視的環節。實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發揮，尤其是在計劃經濟和市場經濟相混合的國有企業中，ERP的實施過程中更是舉步維艱。

一個成功的ERP實施過程主要包括以下三個階段：項目前期工作、實施準備階段和系統實施過程，而國企們要做的更應是步步為營。在整個實施進程中，每個階段環環相扣，不可操之過急，否則，只能是事倍功半。

項目前期工作
這是一個關系到項目成敗而又往往被人們所忽視的階段，主要包括：領導層培訓及需求分析確立目標、軟件選型。

領導層培訓
企業高層領導是ERP系統方案的決策者，而企業的基層管理者及員工是真正的使用者。所以培訓的主要對象應是企業高層領導和基層主要領導及今后ERP項目組的人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，細致深入地了解ERP系統的運作方式、運行模式和最終結果，考察相關成功應用ERP系統的企業。需求分析及確立目標什么是企業當前最迫切需要解決問題？這些問題ERP系統是否能夠解決？企業是否到了該應用ERP系統的階段？ERP系統的投資回報率或投資效益的如何？ERP系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎管理工作有沒有理順？人員的素質夠不夠高？這些問題是企業需要給自己提出的，也需要去尋求答案。同時通過對企業現行管理和業務流程存在問題的評估，明確預期目標，并制定一份需求分析和投資效益報告，作為企業上ERP的理論依據。

軟件選型

軟件選型時，最重要的是要從本行業或企業的特殊性來考察所選軟件是否滿足要求。比如建材行業，大多是過程化企業，其管理有這樣的特點：連續性、多產品、面向倉庫式生產或混合生產類型，工藝復雜；單一產品的生產永不停止，機器設備一直運轉，無特殊原因不停產；企業的年生產能力相對較穩定，不會太超能力生產；大部分企業中存在高溫、高壓等生產環境，對設備管理和人員培訓考核有特殊要求；過程化企業中大多存在工業控制系統（如：DCS（集散控制系統），PLC（程序控制系統）），通過工控機來監控生產情況；過程化企業為保證職工操作的正確和熟練，對職工要進行技能培訓、技能鑒定，而通常需要仿真優化系。因此，在對行業特性、企業特性了然于心之后，選擇的管理軟件應包括符合該行業特色的模塊，如配方管理、設備維護管理、產品批次管理、跟蹤成本核算、與工控系統（DCS、PLC）集成的網關接口可實時監控生產狀況、工藝裝置仿真模塊等。

實施準備階段
這個至關重要的階段與前階段可交叉進行，建立項目組織和籌備業務流程重組的工作可在前期開展進行。

　　項目組織

項目組織應該由三層組成：由企業的總經理掛帥，并與系統相關的副總一起組成領導小組。它主要起著人力資源的合理調配的作用，譬如項目經理的任命、優秀人員的發現和啟用等；項目實施小組，完成主要的ERP項目實施工作，一般是由項目經理（基層第一把手）來領導組織工作，其他的成員應當由企業主要業務部門的領導或業務骨干組成；業務組，就是將ERP實施貫徹到基層，通過對ERP系統的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業務流程來驗證，最后協同實施小組一起制定新的工作規程和準則。業務組的工作還包括基層單位的培訓。

業務流程重組

ERP的應用不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化。更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而提高企業的經營效益。

首先從ERP軟件的設計來說，ERP最早是從西方發達國家傳入我國的，體現的是典型的市場經濟運行模式。而我國目前還處于從傳統的計劃經濟體制向市場經濟的過渡階段，市場經濟的發展還很不完善，許多企業的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉變過來，與西方發達國家的差異也很大，尤其是國有企業大多是傳統的經營和管理方式。因此企業在應用ERP之前，要進行業務流程的重組也是在所難免。

其次從ERP軟件的功能上來說，ERP軟件的應用改變了我們傳統的經營管理方式，它將企業的經營管理按照其功能分為了生產、銷售、財務、人力資源管理等幾大模塊。它的功能實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行一些相應地調整。目前不少國有企業在組織機構和人員配置方面存在著諸多不合理因素，譬如機構龐大職能劃分不明確、有些崗位應取締或設置不當等。另外，在某些工作程序中也存在相應問題，比如說，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？