國內的ERP發展，二十多年來最不缺少的就是紙上談兵的輿論宣傳，此類報道已經汗牛充棟；而新技術的作用主要在于創造新的應用，技術的前瞻和成熟的大規模應用之間本身就存在著一道難以逾越的鴻溝。對于ERP普及而言，現階段面臨的是如何使產品更加成熟穩定，使早期采用者的成功率超過70%的臨界點，從而跨越鴻溝，迎來龍卷風暴。DCMS提出的“復制成功”，同新摩爾理論中的保齡球道可謂異曲同工。它認為從廠商端來看，引導ERP龍卷風暴的到來有三個先決條件。1，產品成熟度夠不夠，只有系統完成了足夠的成熟度和產品化，才有可能去進行復制；2，是否有一套切實可行的標準化交付體系，因為一對一的定制化實施和沒完沒了的二次開發無法實現大規模復制；3，是否有足夠深厚的客戶群和70%以上的客戶成功率。這些條件具備以后，就能夠更大量、更迅速的把成功復制給用戶。

以西藥的研制為例，一種西藥往往要經過臨床試驗一到二十年的時間，把它所有可能產生的問題(副作用)都試驗清楚并找到相應的解決方案以后，才會推向市場。人命關天，藥劑的規模上市當然要對患者足夠的負責。ERP之與企業也是一樣的道理，成熟度不夠的產品對于企業潛藏的威脅可能也是致命的。SAP和DCMS的產品都經過了幾十年的客戶檢驗和完善，這也是為什么它們的實施周期短、成功率高的主要原因之一。

所以，ERP廠商首先應該做的是對自身的疏導。如果不具備以上條件，盲目強推普及，必定會使一部分早期大眾受市場宣傳影響而盲目跟進，同時部分廠商還未具備復制成功的能力，必將導致大量問題出現，打擊跟進者的信心，從而影響整個產業鏈的良性發展，乃至延緩龍卷風暴和普及的來臨。

就企業客戶而言，跟進的用戶必須理性、務實的面對ERP，遵循先固化后優化的螺旋上升法則實施管理變革，摒棄在初期就提出很多個性化的二次開發需求等一蹴而就的浮燥心態；扭轉“技術工程”、“面子工程”等認識誤區，理智選型，明確自身需求，自主推進ERP項目的實施。對于這種需求的引導，也需要ERP廠商同企業客戶共同進行。

撫今思昔　理性面對ERP普及浪潮

必須承認，國內的ERP產業在大的方向上仍是呈樂觀發展態勢的。在ERP龍卷風暴全面席卷而來的前夜，如何從歷史中明辨未來，從競爭中看到方向，是業界同仁共同面臨的課題。

強推導致失敗，歷史上有一個盡人皆知的例子。上個世紀50年代的大躍進，全國上下砸鍋煉鐵，通宵達旦、熱火朝天，但是終究也沒有實現趕英超美的愿望，土法上馬加上大干特干換來的結果反而是貧窮和倒退。歷史的教訓同樣也為ERP的普及帶來了啟示：僅憑ERP提供商的主觀意志去強推，無異于揠苗助長。市場有其自身的供需規則，交易主體的任何一方如果缺乏充分準備，一廂情愿的去強行推進，都無法銜接起整個產業生態鏈。

另外，對于ERP的普及，廠商也必須理性的調整其期望值。嚴格來講它有兩層含義：一個是讓有需求的企業客戶都能夠成功的用上ERP，這是現下ERP廠商的要務；一個是伴隨企業客戶的成長去逐漸開發或升級其需求，它的前提是必須先實現了普及的第一層含義。DCMS總經理李紹遠指出：并不是所有的企業都需要ERP。一般而言，營收在3000萬以上的企業會優先考慮使用ERP。3000萬以下的很多公司，由于業務相對單一，流程相對簡單，ERP對他并不適用，這些企業里面有50%左右可能都不會采用ERP。也許它們發展到一定程度和階段后會產生上ERP的需求，但現階段如果對它們大力推銷就顯得有些急于求成了，對雙方也都是無益的。

還需要明確的是，普及也不代表價格的降低。普及在很大程度上只是標準化所換來的成功。如果廠商的產品不夠標準，或者服務不夠標準，渠道合作伙伴的團隊不夠強大，就沒有辦法同時做很多的定單，也就沒有辦法去促成普及。所以面向普及化更要強調“三個標準”。標準化的產品、標準化的服務、標準化的業務拓展模式。

美國一位名叫洛倫茲的氣象學家提出：亞馬遜流域的一只蝴蝶扇動翅膀，可能掀起密西西比河流域的一場風暴。我們有理想相信，一家或數家ERP廠商的身體力行，把自身的產品質量做到極致，通過“以點帶面”的方式引導整個行業的良性循環，當然也能迎來國內ERP全面暴發的龍卷風暴。

國內ERP的普及，依然任重而道遠，但畢竟已經曙光初現。只要明辨了方向，或許在不遠的明天我們就可以聽見它在我們身邊雷霆般呼嘯而過的聲音。