其實在和老板以及公司其他領導的交流中，我們已經確認了我們后面要選型的方向:首先認清自己，我們是小企業，我們要發展。我們要調整管理模式，向現代化管理邁進。我們不可能引進IT專業人員。最重要的一點是ERP是管理，不僅僅是軟件。搞懂這些道理耗費了我們半年的時間。這半年時間內我們所接觸到的軟件最后都被老板否決了。

于是我們暫時放棄了軟件的考察，我開始參與公司質量管理體系的建立和認證的工作。之前有過ISO2000的認證，我參與的是認證的換版。由于公司的發展，體系文件要重新修訂，工作流程要做調整。質量體系認證工作是又一個非常難得的學習機會。

在學習的過程中不知不覺就聯想到了ERP的工作:在公司產品出庫以后，并不是立即結賬，這種情況在前面接觸的軟件中怎么處理的，Y和J還處理得不錯，T在這方面就不太合適。供應商的考評要有依據，怎么得到這個數據，J自我感覺太良好，恐怕很難合作。

最有趣的是L集團的那個軟件的實施人員來試講一次課，提議我們最好在月中開始實施，這時候財務剛結完賬，部署完了，下月結賬正好。聽起來頭頭是道，可一個ERP實施只用半個月的話，問我要五十萬元，我把錢花了，老板還不把我吃了。

看來拋掉他們的理由是充足的。那我們是不是還要繼續考察呢?

企業信息化，并不是你的企業自己要不要信息化，而是要觀察你的競爭對手有沒有信息化。如果你的競爭對手有了ERP這個工具，而你遲遲不前，你的競爭力將打一個大大的折扣。

我們需要管理軟件嗎?

除了老板一開始提出的要看到產品進程的目的外，我們其他的工作是不是需要管理軟件?除了看生產進程外，老板還需要看到什么?各部門需不需要軟件?上軟件會給各部門的工作量帶來什么樣變化?這些問題一個個擺在了我們面前。

有意思的是，隨著我們對ERP軟件的了解逐漸深入，我們卻逐漸不敢把我們的需求定義為ERP了。我們發現，ERP在物料需求的計劃和生產排產的復雜性方面，需要的前提條件太精準，需要的企業管理環境和市場循環方式太過理想化。就一個生產排程中不僅需要準確的產品物料清單、產品工藝清單、即時的庫存信息，還需要準確的采購周期、穩定的材料消耗量、精確的工作中心產能評定，也需要人力資源的支持、財務的支持等等。

而在我們周圍的物流環境和財務環境中，過于理想化就等于把我們送到懸崖，在我們的供貨商連傳真都沒有的情況下，讓他們來配合我們的ISO認證都很難，怎么可能期望他們理解我們對供貨周期的精確計算，還不能少交，不能超交。ERP難啊，連MRP都難。

可同時，我們的物流數據越來越大，每天倉庫的進出越來越頻繁。生產調度要倉庫數據安排生產；采購需要數據來安排采購，往往采購單下得不晚，可還是會耽誤生產，產品停在某個線上無法進行；銷售不知道什么貨庫里有可以直接發，不知道產品生產到了什么狀態，答復客戶交貨日期不準；財務得到的數據是幾天前的甚至更晚。

倉庫庫管每天要手動記賬，還要做一份Excel表格，通過網絡傳給各個需要數據的部門。到月底各種表格一大摞，要把各個表格對賬。最頭疼的還是我們的標準化的工作滯后，一個半成品或者一個采購進來的料件，各個部門叫法不一，采購叫他A8Al，倉庫有可能叫他8個板，檢驗那邊又叫他3*5，來個新員工接手工作的話太難了。

從這來看我們又需要一個能整合這些信息的工具。

最近一次參加培訓，有位老師講了一句話:企業信息化，并不是你的企業自己要不要信息化，而是要觀察你的競爭對手有沒有信息化。如果你的競爭對手有了ERP這個工具，而你遲遲不前，你的競爭力將打一個大大的折扣。

這話我非常贊同。我們企業規模不是很大，但生產的產品具有較高的科技含量而且技術中心研發能力比較強，所以我們在一定范圍內的競爭對手是老的國營企業和外資、合資企業。這些企業管理水平比我們高，信息集成和標準化的工作也走在我們前面。我們的競爭不僅是外部的銷售人員的銷售策略和手法，更多的是管理競爭。信息化的路我們繞不過去。