鞋業標準六大制程示：(注：此為標準制程，依鞋型與工廠規劃不同，有時可能并不需要六個制程都會存在于同一家鞋廠，但裁斷、針車、組底、成型這四大主要制程卻總是會少不了的。)

以最終用戶的需求為生產起點：即針車(鞋面)與組底(鞋底)的生產起點與目標就是成型的生產計劃數，同時，裁斷則是依針車(或準備)的需求為自己的目標，底化工則是依組底的需求為自己的需求。簡而言之，即前制程依后制程的需求為自己的需求。

強調物流平衡，追求零庫存:在這里更要強調的是JIT的精神，前制程要將后制程需要的產品與數量在正確的時間送達，減少后制程的等待時間，同時也減少前制程可能累積在制品在現場或工作臺上，整個車間各個制程間實現物流平衡，追求零庫存。

小結：以上2點即要求ERP系統中的生產排程必須是依鞋業的制造特性來量身定做，并且要把精益思想于系統中找到支持點來體現，產能的設定必須要拋棄原來的“標準產能”的方式，而改用“依成型產能為制程產能”；前制程的開工日期與完工日期也是先依客戶要求出貨日推出工廠(成型)開工日與完工日，進而利用一系統的羅輯與數據參考由系統自動推算出前各制程的開工日期與完工日期等等。

生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化)：此點要求ERP系統要有可以換單、插調、開工日(完工日)調整，特殊處理以及產能調整等多項既有生產排程簡便、靈活、準確可行的功能。這是所有ERP生產排程系統必須考慮的重點。

可以再與各位分享的一點是“各工序中的物流傳遞周期”，打個比方說，就是裁斷的材料多久后到達針車制程。

在初上此生產排程與派工系統時，A工廠的此周期是1個工作日，即裁斷今天要裁的材料的針車明天要用的材料，也就是說現場保留著一天的在制品庫存；在此情況下運行半年后，一方面是現場工作要求的提高，另一方面是ERP系統之生產排程(派工)模塊的程序修改，此周期改為了4個工作小時；再過半年即現在此周期在A工廠的某些車間已變成了1個工作小時，也就是現在A客戶工廠幾乎看不到在制品的停留。也使得車間變得更整潔、整齊，從前的現場倉庫早已不見了蹤影。

由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。前面我們說過“lean無處不在”！而如何將lean的管理思想注入實務管理中，并不是哪一個人或哪一個部門可以完成的，而是需要各部門一起行動，同心協力直至成功！而在這里比較偏重于的是各部門各階管理者對于lean管理精神與工廠改革的領悟、重視與成功的決心！這是一個質的改變，不是一蹴而就，或者只是喊喊口號，開開會就好的，此時執行力是關鍵要素中的主要條件(此項會在第三個案例中凸現！)

在ERP系統中，此項就是需要ERP系統結合各個部位有關聯的數據提供警訊或控管的作業、報表或程序，或者在ERP流程規劃中要特別制定與此相關項的關鍵user與控管部門的稽核與追蹤的需求！在此環節中我們無需擴大ERP系統的功能(ERP只是一個輔助性的工具也罷，說ERP數據也只是一組參考性的數據也行)，最重要的是在實務管理中每個參與管理的人都要有lean的精神在心中！

四、 [B工廠的勇敢之旅]

B工廠筆者個人對于其最主要的評價首當其沖2個字：勇敢！

進銷存模塊才剛開始，排程系統就開始導入了，也就是說在沒能掌握各項資源(人力，物力，材料)的順暢與正常，在頻繁缺料與客戶交期不穩定等多項會直接影響與導致生產活動無法正常開展的情況下就開始積極的導入了lean生產排程。成功者往往不打無準備之伏，但是也有沒有準備就成功了的案例──這樣的案例可能出現在你的求職過程中，出現在買彩票的活動中，但永遠也不可能出現在工廠管理這樣一個集萬千資源與因素的特殊個體中。

在成熟與穩定的ERP系統的支持與顧問公司的成功案例經驗分享的情況下，B工廠總算是上了生產排程(當然，并不是真正意義上的lean生產排程)，在此也不得不補充一句，上得很辛苦！也很不值！你為什么？！因為其現在的現場制造形態并不是lean線生產，依然是傳統的標準產能方式！這就好像邁克.杰克遜盡管換了白色的外皮，但大家都知道他本是黑色人種！且換了膚色后并不見得比其黑皮膚時自然、帥氣而有吸引力一樣！

組織生產運作是依靠廣告牌(Kanban)進行：另一個勇敢是在第一期的預算與上線就上線了kanban。即由廣告牌傳遞工序間需求信息(廣告牌的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。關于此項筆者特意留等B工廠案例時再作分析。此項其實實現并不難！只要實務管理與ERP生產模塊其它部份能符合精益思想，并運轉成功，則此項的成功實項不成問題！最大的問題在于工廠對于廣告牌的投入預算的看法與考慮！如果這個工廠沒有應用廣告牌，我們不能說他沒有實現精益生產模式，便如A工廠，因為工廠規模較大，若投入廣告牌相關的硬設備則會是一筆不小的投入，而A工廠因為有不錯的管理基礎(包括高層管理與中層管理等)，在ERP系統的密切配合與完善的情況下，其也實現了前制程材料至后制程僅需1個工作小時的目標，此項比起kanban的幾分鐘或十幾分鐘的周期來看距離并不大，并且并不需要投入那筆高額的硬件預算。話說回來，我們也不能說B工廠用了廣告牌就是lean生產模式導入成功，此還得再等待若干時日后再作定論啦！

五、 [C工廠的成功失敗緣何并存]

在第三個案例中我們只分析與回答一個問題：是不是實務中我們只要想實現精益生產模式就能實現呢！？答案是否定的！
我們來看C客戶！C客戶的工廠背景與A客戶相似，但知名度與規劃在業內又要大于A客戶了，且其在業內亦堪稱領軍人物之一！如此看來，A客戶能實現精益生產模式，那C客戶當然也不成問題啦！沒錯，C客戶也在幾年前就開始導入lean生產模式了，并且也“成功”了──這個“成功”卻是帶著引號的，因為C客戶并不是全部成功！這又是怎樣的情況呢？在C客戶的2個工廠條件一起導入實施lean，奇怪的是甲廠成功了，但乙廠卻至今仍是原來的傳統標準產能生產方式？！
為什么會這樣！三個字：執行力！執行力不一樣，結果也會不一樣！說到這里筆者不得不打住：這又是另一個課題了，并且是一個宏大的且艱巨的課題了！

[ERP系統生產排程與精益生產模式的最佳結合之一]

在分析了A工廠的案例后，我們可以得出一個結論就是要實在lean在工廠與系統中的管理，實務管理方式的改變與ERP系統的配合──這是2個起先并行而后慢慢相交為一條線的過程，也就是說實現lean生產模式在ERP系統中的成功，最首要與重要的前提條件是的是實務中的管理已是lean的生產模式了！

此項中，筆者個人認為B工廠最大的認識上的錯誤就是誤認為lean的管理方式是用ERPlean生產管理模塊就可以實現的！此與ERP實施者們根深蒂固的見解相反：我們一致認為，ERP系統只是一個工具，它可以輔助我們工作，幫助我們進步，鞏固我們好的流程與作業方式！但是他并不是一劑萬能的良藥，什么問題都能解決，能連BPR或精益生產方式也能導入成功──這是極其錯誤的認識！當然，對于這樣一個勇敢且很有決心與信心的工廠我們還是對其在將來的有一天不但能在ERP系統中實現lean管理方法，并且在實務中也能做得很出色！

結束語

      精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。其目標是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個零的終極目標。我們歡迎所有勇敢的朋友加入到ERP精益生產排程行列來，但是我們同時也建議這位朋友要“磨刀不誤砍柴工”，一個有紀律的隊伍應該是要打有準備之仗！