ERP的實施是一個過程，一個非常痛苦的過程。如果將ERP的實施當作為一次系統(tǒng)安裝，那么企業(yè)肯定難于應對ERP的實施將會對企業(yè)產(chǎn)生的沖擊。一般地說ERP的實施需要2到3年的時間才能夠見到成效。

它不僅僅牽涉到企業(yè)對系統(tǒng)在資金上的投入，而且會要求所有的員工在職責、工作習慣上作出很大的調(diào)整，是企業(yè)在權、責、利上的再分配。因此，企業(yè)對實施ERP一定要在財力，人力，精力和心理上有充分地準備。

ERP作為一個過程，其實施順序的重要性往往被人們忽視。很多企業(yè)實施ERP的順序都是先上硬件與網(wǎng)絡，再上ERP軟件，最后進行培訓。這樣的順序造成ERP前期投入很大，實施帶來很大的心理壓力。由于軟件的實施周期很長，等到軟件完成時，硬件價值已經(jīng)大大地貶值，造成不必要的浪費。另外，在軟件確定之前對硬件的需求不明確，往往造成硬件的超標準購買，帶來不必要的浪費。正確的順序應該是先上培訓，再上軟件，最后上硬件。

培訓工作在內(nèi)容上可分認識培訓與操作培訓。認識培訓主要是讓相關員工，特別是中層管理人員理解ERP，認同ERP，能夠積極地配合實施并對其實施可能帶來的影響有心理準備。而操作培訓則是讓相關員工熟練掌握系統(tǒng)的操作。

軟件實施時應分三個階段：熟悉、簡化、自動化。熟悉是實施單位一定要全面地了解現(xiàn)有的業(yè)務流程及其經(jīng)營的指導思想；簡化則是將企業(yè)的業(yè)務流程分解成易于理解與控制的子系統(tǒng)；自動化則是將所有的系統(tǒng)實現(xiàn)電腦化控制。

實施一個成功的ERP項目

ERP實施失敗率如此之高，原因何在呢﹖　一些學者認為是企業(yè)組織結構的不合理；另有一些技術專家認為是企業(yè)的決策者不能夠下決心對企業(yè)的體制與系統(tǒng)作出必要的調(diào)整。

這兩種觀點都有其道理，但是更為重要的兩點卻是：企業(yè)在實施ERP之前沒有一個很明確的戰(zhàn)略取向；ERP系統(tǒng)實施程序具有自我腫大的內(nèi)在的特性。而針對性地解決這兩個點則是成功實施ERP系統(tǒng)的基本保證。

首先，明確的戰(zhàn)略取向決定了ERP系統(tǒng)要實現(xiàn)的目標以及對實現(xiàn)這一目標的系統(tǒng)要求。ERP系統(tǒng)對貫穿區(qū)域，產(chǎn)品，分支機構及職能部門的關于計劃安排，采購，預測，與財務等關鍵數(shù)據(jù)進行集成。系統(tǒng)可以實現(xiàn)對上述各個方面在細節(jié)上作出準確的反映，并對之進行有效控制。然而，反映的詳細與否，控制的程度的高低在某種意義上反映了企業(yè)的特征與文化，并非為越詳細，越高越好。然而，對細節(jié)處理的方法可謂是百家爭鳴，各有道理。倘若企業(yè)沒有一個非常明確的戰(zhàn)略取向，象ERP這樣龐大的系統(tǒng)很難在總體上得到統(tǒng)一。

其二，追求完美是人的天性。然而，在ERP實施時企業(yè)一定要堅持實施的預算與實施計劃，不為一些細節(jié)的完善所動，也不要朝令夕改，否則ERP系統(tǒng)程序就會自我腫大，實施周期就會無限制地延遲，費用也會因此而無限地增大。在制定實施方案時要廣泛聽取意見，仔細斟酌，一旦實施方案敲定，就應該嚴格執(zhí)行方案。頻繁修改實施計劃是ERP實施失敗的最大原因?！?/P>