2004年，由于電纜原材料價格異常波動，導致公司的電纜價格變動頻繁，有時甚至一個月變動達四次。這對遠東集團銷售及結算管理又提出了許多新的要求，原有系統無法滿足新的變化。原材料價格波動成為推動ERP升級改造的動力之一。在與老系統并行三個月后，2004年9月28日，遠東集團產品調配處正式單獨運行B/S版物流結算系統。2004年10月，稽核結算處也正式啟用新系統，這標志著新系統初步實施成功。遠東現在大約有三五百個分支機構，新系統把這些機構的分銷全部算在系統里面。升級改造后的ERP系統使需求管理、采購、庫存、銷售、報表等管理更加實時有效，幾個部門可以通過一個界面相互連接。

相比之下，CRM的改版工作則進展緩慢。目前，遠東集團新版CRM軟件正在開發之中，預計今年4~6月就可試運行。對于進展緩慢的原因，遠東的體會可謂深刻：實施新版CRM的目的是把掌握在各地銷售人員手上的信息匯集到集團總部，方便集團統計數據，但對于銷售人員來說，數據的透明化是他們所排斥的。

生產系統徘徊在ERP門外

遠東的整個IT基礎架構在二次開發中注入了新的活力，前后變化明顯。原先，產品調配處的老系統與稽核結算處的老系統都是信息孤島，產品調配處的銷售數據只能自己部門使用，稽核在對所有經營部、商務經理結算時要重新輸入。現在數據全是自動連接的，無需重復輸入。原先產品調配處在開提貨單時，只管數量不管價格和金額，而后在月底由稽核結算處輸入各經營部及商務員發貨數量與價格，才能得出各經營部及商務員的廠撥（企業內部撥款），現在是在開提貨單時就要確定價格，即時確定各經營部的發貨金額，從而利于在發貨時控制各經營部的二項獎金率。

不過，在遠東的這道ERP大餐中，生產方面的系統卻還沒開始應用。按道理，從ERP的角度看要根據訂單來增減需要多少原材料，但目前遠東的難點在于電纜生產的品種規格特別多，需要一個龐大的數據庫支撐，而在具體生產過程中又不是定量的，材料配置比較復雜，不是一套標準能說得清的。所以，現在遠東的生產部分還處于半人工、半計算機的狀態，沒有完全進入ERP系統，但這是遠東接下來信息化建設的目標之一。

旁白ERP能達到一些功能，但如果一個功能要花太多精力的話，企業就要評估一下效益和所費精力是否成正比了。上ERP并不是說要完全實施ERP的各個方面。實施是要分步的。無論從哪方面看，遠東的信息化是具有特色的。這種特色不是說它很標準、很全面，而是說它符合企業特點，"藥力"十足。無論ERP項目有多先進，契合企業自身的需求才是最重要的。一把鑰匙開一把鎖，信息化亦然。