例如，在達(dá)到管理咨詢的第一個(gè)里程碑之后，即《管理模式與業(yè)務(wù)流程重組方案》得到企業(yè)的認(rèn)可后，管理咨詢和 ERP 軟件實(shí)施就進(jìn)入了并行推進(jìn)、逐步實(shí)施的階段。

在這一階段，管理咨詢顧問組、 ERP 軟件實(shí)施顧問組與企業(yè)方的 ERP 小組、各流程實(shí)施小組及 ERP 技術(shù)支持小組一起工作。根據(jù)推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，隨時(shí)提出解決方案，保證了咨詢方案的正確和快速實(shí)施。

在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的把握上，從宏觀上，要“逐步實(shí)施”，減少改革對(duì)企業(yè)的過度震蕩和對(duì)員工的過度壓力，從而使改革方案更易于被大家接受和實(shí)施。另一方面，在具體操作層面，大膽采用了“跨越式”實(shí)施模式。例如，在實(shí)施各子系統(tǒng)時(shí)，每上線一個(gè)子系統(tǒng)，就甩掉相關(guān)的手工帳，從而徹底地消除了手工管理?xiàng)l件下的工作慣性，保證了系統(tǒng)能夠迅速上線、快速應(yīng)用、快捷見效。而在傳統(tǒng)的實(shí)施模式中，系統(tǒng)上線運(yùn)行后，手工賬（或報(bào)表單據(jù)）與系統(tǒng)帳（或報(bào)表單據(jù)）往往要并行工作相當(dāng)長的時(shí)間，也因此為“倒退”留下了隱患。

四、項(xiàng)目實(shí)施過程

第一階段，初步管理咨詢階段。從 2003 年 8 月起，雙方開始進(jìn)入初步管理咨詢階段，經(jīng)過雙方持續(xù)不斷地深入分析和研討，對(duì) ERP 項(xiàng)目的實(shí)施方案有了比較明確的定位。在此基礎(chǔ)上，株洲車輛廠更堅(jiān)信了北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所的管理經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)水平和綜合實(shí)力，從而雙方達(dá)成了長期的合作協(xié)議。

第二階段，管理模式和業(yè)務(wù)流程重組（管理咨詢的第一個(gè)里程碑）階段。 2004 年 2 月， ERP 項(xiàng)目正式啟動(dòng)，開始進(jìn)入第二階段。

項(xiàng)目組從管理模式和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化開始，全面梳理企業(yè)核心管理模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并以生產(chǎn)管理、銷售管理、質(zhì)量管理和技術(shù)管理作為四大核心領(lǐng)域進(jìn)行了全面優(yōu)化。與此同時(shí)， ERP 軟件實(shí)施組開始著手進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。

自動(dòng)化所通過對(duì)株洲車輛廠的全面調(diào)研，深入剖析，提交了企業(yè)《管理模式和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案》，株輛廠對(duì)方案中提到的問題和方案表示了極大的滿意，第一個(gè)里程碑自此樹立，項(xiàng)目開始進(jìn)入第三階段。

第三階段，管理咨詢和 ERP 軟件系統(tǒng)并行深入推進(jìn)階段。

項(xiàng)目進(jìn)入第三階段，一方面，管理咨詢組推出繼《管理模式和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案》之后更為細(xì)化的《組織結(jié)構(gòu)和定崗定員優(yōu)化方案》和更為具體的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案，并著手開始逐步實(shí)施；另一方面，根據(jù)第一階段管理模式和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成果，開始進(jìn)行 RS10 系統(tǒng)的初步實(shí)施（庫存系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)總賬系統(tǒng)），為全面信息化打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

隨后，管理咨詢組推出了《績效管理優(yōu)化方案》和《薪酬管理優(yōu)化方案》，將 ERP 系統(tǒng)實(shí)施、企業(yè)管理改革和人力資源的激勵(lì)結(jié)合起來綜合治理。同時(shí)，軟件實(shí)施組進(jìn)入攻堅(jiān)階段， MRP 和 JIT 混合生產(chǎn)管理系統(tǒng)及車間管理系統(tǒng)開始全面實(shí)施。質(zhì)量管理及設(shè)備管理等深層次業(yè)務(wù)系統(tǒng)也逐步得到了實(shí)施應(yīng)用。

第四階段，企業(yè)深入應(yīng)用階段。在完成第三個(gè)階段的工作后，進(jìn)入第四個(gè)階段，即深入應(yīng)用階段。項(xiàng)目組從企業(yè)規(guī)章制度和文化方面，全面梳理企業(yè)各項(xiàng)管理流程，包括審批權(quán)限和工作規(guī)范等的設(shè)計(jì)。另一方面，根據(jù)企業(yè)的管理需求，進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，提高企業(yè)信息化管理應(yīng)用水平和管理水平。

五、項(xiàng)目管理過程

株輛 ERP 項(xiàng)目在實(shí)施之初，就對(duì)項(xiàng)目本身的時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理等方面進(jìn)行了貫穿項(xiàng)目生命周期的規(guī)劃。在實(shí)施過程中，雙方始終遵守項(xiàng)目管理的相關(guān)約定，從而保證了項(xiàng)目管理的順暢和高效。

例如：在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，就設(shè)定了項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)、各階段的劃分和里程碑標(biāo)志、實(shí)施進(jìn)度、交付內(nèi)容、職責(zé)劃分、所需資源（成本）、質(zhì)量控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制方法等。同時(shí)，還制定了培訓(xùn)計(jì)劃、溝通渠道、人力資源管理（職責(zé)分工）、流程管理、項(xiàng)目評(píng)估方法等。

六、項(xiàng)目成效

通過項(xiàng)目的實(shí)施，企業(yè)面貌煥然一新，執(zhí)行力得到了空前的增強(qiáng)，流程順暢，權(quán)責(zé)對(duì)等，工作效率和效果大為提高。

通過 ERP 項(xiàng)目的實(shí)施，株輛在公司內(nèi)部建立了暢通的數(shù)據(jù)流通渠道和高效率的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了各部門數(shù)據(jù)的無縫連接，這樣一方面能保證公司數(shù)據(jù)在流動(dòng)過程中的透明性、完整性和及時(shí)性，另外更重要的一方面是數(shù)據(jù)在流動(dòng)過程中，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)數(shù)據(jù)的監(jiān)督和平衡管理，通過系統(tǒng)控制點(diǎn)的把握大大健全了公司的內(nèi)部管理制度，提高了公司的管理水平。

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)倉庫庫存的及時(shí)分析（包括庫存結(jié)構(gòu)、庫存的資金占有量），增強(qiáng)了生產(chǎn)的平衡能力，降低物料儲(chǔ)備和物料消耗，減少車間存貨的流轉(zhuǎn)數(shù)量，縮短了生產(chǎn)周期。

在信息化實(shí)施過程中進(jìn)行了大量的信息技術(shù)、業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)、考核，范圍涉及企業(yè)絕大多數(shù)員工，使大家對(duì)信息化的管理思想、管理理念有了更深層次的認(rèn)識(shí)，觀念也發(fā)生了極大的變化，如以前的庫管員就是看守、搬運(yùn)物資，現(xiàn)在他們學(xué)會(huì)借助用信息系統(tǒng)去發(fā)現(xiàn)、分析問題，由物資保管員轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔Y管理員等等。

七、項(xiàng)目意義

得益于株洲車輛廠和北京自動(dòng)化所雙方的深入了解和充分共識(shí)，此項(xiàng)目中應(yīng)用了管理咨詢和 ERP 軟件實(shí)施并行的模式，并取得了巨大的成效。這種成功一方面幫助株洲車輛廠實(shí)現(xiàn)了管理的騰飛，另一方面對(duì)于傳統(tǒng)國有制造企業(yè)如何面對(duì)管理咨詢和 ERP 實(shí)施也提供了良好的借鑒。

歷史性的機(jī)制原因決定了國有企業(yè)在實(shí)施管理咨詢和 ERP 時(shí)的艱巨與復(fù)雜，往往囿于種種“苦衷”，一些在開始階段意氣風(fēng)發(fā)的咨詢和 ERP 項(xiàng)目，到頭來常常虎頭蛇尾，不了了之。管理咨詢和 ERP 的結(jié)合是幫助企業(yè)推動(dòng)管理變革的“東風(fēng)”。借助這股“東風(fēng)”，能夠促進(jìn)企業(yè)根除大多數(shù)管理積弊，從而更輕松和自信地迎接市場競爭。