1998年，他為傳化股份制定了新的戰略目標：將企業管理與計算機技術、網絡技術、數據處理技術相結合，將當代高新技術應用于業務流程管理與控制中，建立包括采購、庫存、銷售、財務管理和控制為一體的管理系統。
為了盡早實現這一戰略目標，傳化請來國內最大的管理軟件公司之一—用友軟件股份公司，雙方共同合作，用ERP來對整個公司的流程進行梳理。他們選定的線索是貫穿在整個公司業務流程中的“財務”這一要素。
1999年，傳化集團、浙江傳化化學制品有限公司、杭州傳化日用化工有限公司等子公司迅速實施用友U8ERP。
傳化期望管理系統采用用友U8ERP通用軟件，解決企業一些管理問題；對于企業特殊的業務處理模塊采取定制開發來實現，并保證ERP體系基層數據的正確性和連貫性；對于未來新增設的業務部門，原系統已經為擴展功能預留了相應的接口，為企業完全達到協調統一的集成化提供支持。這樣既滿足了企業的管理模式高標準的定位，又保障了企業的即得利益，實現企業的平穩過度和持續發展。
ERP居高不下的實施失敗率令傳化打起了十二分的精神，他們預料實施不會一帆風順，但他們希望通過前期的措施來盡將可以預見的問題提前封殺，其中重要的一著就是從最困難的部門著手，從而為其他部門“樹立榜樣”。這種“啃硬骨頭”的戰術能否讓傳化的ERP實施更為順暢呢？

榜樣的可移植性
1999年的一個星期五，下午兩點，來自各個子公司和多個部門的主要負責人近五十名代表集中到了一個會議室：傳化ERP項目實施啟動大會在這個晴朗的日子里舉行了。
“考驗我們集團管理水平的時候到了。這是我們各公司管理能力的一次檢驗，如果哪個企業成功實施了，說明哪個公司的管理水平高。”徐冠巨親自主持了這次會議。
“徐總這一說，把大家都將了一軍：各個子公司都自認為管理水平還是不錯的，如果實施不成功不就是讓人看笑話了嗎？”傳化信息部主任章強認為當時徐冠巨的話起到了相當的作用，各公司都憋了一股子勁。
但項目實施小組這時候給大家賣了一個關子，沒有讓各個子公司同時進行實施，相反，他們選擇了其中最重要的一家子公司分步驟來進行：一旦一個模塊在這家公司實施成功，馬上復制到其他全部公司中去。
“傳化集團一直推崇‘管理的可移植性’，在ERP的實施上，我們也要貫徹這一思想。”即便是幾年后回憶起當時的情景，章強仍然充滿激情。“我們要在各公司中樹立起一個榜樣，如果以后有哪家公司不配合或找理由，我們就可以拿這個公司來說話----人家能做到你為什么不能？你有特殊情況我們可以解決。另一方面，通過這第一家公司的實施，我們可以獲取重要的第一手資料和寶貴的經驗，同樣的錯誤就不會再犯了，降低了實施的風險和成本。”
傳化的子公司比較多，而且是成熟企業和新企業并存。過去，制度要靠人來實施和監督時，而不同文化背景和理解能力的人會對制度做出不同的解釋和執行結堅果，最終不一定符合管理的要求。而計算機本身固化了我們的管理制度和管理流程，制度通過計算機沉淀為一套ERP管理系統，再通過計算機程序來操作，這樣一來，企業管理可移植性就能真正做到了。