根據價值鏈管理理論，公司的ERP項目將在三個層面開展即決策層、管理層和經營層。因此ERP系統關注的業務流程涵蓋了企業的戰略流程（關注資源配置的總體方向性）、經營流程（關注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關注對業務增值的支撐能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項目的重要目標。為此，我們也將圍繞三大流程開展工作，實現流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配（效率），流程與價值鏈的匹配（效益），流程與科目體系的匹配和組織機構與成本中心的匹配。具體實施分為兩大方面即業務流程重組（BPR）和ERP功能的實現，因為二者有著前因后果的關系，所以兩個部分幾乎同時進行。
公司ERP系統實施的范圍包括集團公司管理機關（含管理處室和職能部門）；鋼鐵主流程單位（包括8個主體單位：焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材有限公司、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠；4個輔助單位：自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部）以及渣鋼回收公司（焙燒、廢鋼加工業務）。
公司ERP系統實施的進度安排如下：2002年1月完成業務流程重組（BPR），2002年6月實現財務分銷（含采購）系統上線運行，2002年10月實現制造模塊上線運行。
三、公司實施ERP后的效果分析ERP系統的核心思想是實現對整個價值鏈和供應鏈的有效管理，實施ERP系統后，首先優化了業務運作流程，實現了“三流”的集成和控制，利用信息技術實現信息的集成性、準確性和實時性。通過實施ERP系統后，公司將在以下八個方面（“八化”）產生較大的變化：流程體系化/效率化；組織扁平化/規范化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動態化；財務業務控制一體化；績效管理顯性化；預算管理日常化。從而提高公司的整體管理水平和企業效率、效益及市場競爭力，為公司的進一步發展打下良好的管理基礎。
具體來說，首先建立和完善基于流程管理的組織和績效考核體系；建立適合公司實際需求的資金預算和監督體系，通過采用標準成本法等手段實現貫穿采購、庫存、生產和銷售全過程的動態成本實時監控；充分利用信息技術建立財務—業務一體化集成系統，實現財務從目前會計核算到財務管理、戰略財務管理的轉變，從而有效支持決策；其次建立和完善公司的采購和銷售模式，利用信息技術最大程度上實現采購和銷售信息的共享和監管，從而達到實現采購管理規范和建立面向客戶的營銷體系。再者，基于物流和信息流的統一，建立快速、實時的生產制造管理信息系統。
四、幾點認識公司ERP系統是一個管理工程，從ERP功能實現角度來看，實施的范圍主要包括兩個部分即財務分銷（含采購）和生產制造管理，因此，這兩大部分是我們關注的重點；因為ERP是管理工程，所以不會改變我們現有的工藝結構和工藝水平以及其它的一些問題（例如計量精度等），關于這一點我們必須有清醒的認識；我們請的管理咨詢公司實際上是管理方面的專家，因此在實施項目過程中要注意知識的傳遞和轉移；ERP是一個龐大復雜的管理系統工程，只有靠全體職工共同關注和努力，才能達到預期的效果，所以團隊精神十分重要；本次ERP項目實施完成后并不是說公司的管理就十分完善了，按照ERP理論，ERP的實施本身就是一個不斷改善的過程，基于這一點也要求我們在ERP項目實施過程中努力工作、虛心學習，接受新的知識，為湘鋼以后的發展打下良好的基礎。