眾所周知，ERP的內(nèi)涵是一種先進(jìn)的管理思想，它的建立必然會挑戰(zhàn)一些傳統(tǒng)的東西。從與胡斌經(jīng)理的交談中得知，雖然中化的領(lǐng)導(dǎo)對ERP的建設(shè)很重視，但在ERP建設(shè)的過程中還是遇到了一些阻力。首先，阻力來自一部分人對信息系統(tǒng)的不了解。人們的思維總存在著一個慣性，讓陳舊的思維接受新鮮的事物是需要一個過程的。這個問題可以通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)的大力推行得以解決，中化的“老板”首先要求中層干部去推行這項(xiàng)工作并且下了軍令狀，干不好的中層干部就讓位于他人。可見領(lǐng)導(dǎo)的決心之大。還有一些阻力來自局部的利益。在手工操作的情況下，資源被個人占領(lǐng)，如果通過ERP進(jìn)行企業(yè)管理，就要求企業(yè)所有的資源共享，顯然這會觸犯到某些人和某些集團(tuán)的利益，特別是在交叉管理的部門，這種阻力更加明顯。
好“心”換好報(bào) 
如果說企業(yè)的管理是企業(yè)的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心。中化ERP的實(shí)施給中化的管理帶來什么效果？胡斌經(jīng)理說，ERP的實(shí)施最主要是提高了企業(yè)的管理效率，便于領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策管理。打個比方：原來手工進(jìn)行操作的時候，每年四、五月份還在做去年的報(bào)表，而建成了ERP后，前一年的報(bào)表在第二年1月份就可以出來，讓領(lǐng)導(dǎo)層更快地作出各種決策。
另外，從安全防范角度上看，建立ERP可以大大地降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。比如，原來的審批工作從部門經(jīng)理到處室再到風(fēng)險(xiǎn)管理部最后到財(cái)務(wù)部，整個流程下來要十天半月，這可能會導(dǎo)致一些工作的延誤。但上了ERP后，整個工作流程一目了然。具體在哪個環(huán)節(jié)出了問題、耽誤了時間，都可以反映出來。
此外，建立ERP還可以有效地進(jìn)行客戶風(fēng)險(xiǎn)管理，對于采用欺詐手段進(jìn)行商業(yè)活動的客戶可以進(jìn)行有效抵制。胡斌經(jīng)理給我們舉了一個例子，在市場競爭條件下，為了贏得客戶、拿下訂單，很多公司在進(jìn)行交易的時候一般都采用放賬交易，有些人就利用放賬交易進(jìn)行欺詐活動。在手工操作的情況下，這些信息反饋得很慢，往往最后信息反饋回來的時候，已經(jīng)給公司造成了不可挽回的損失。現(xiàn)在通過ERP的平臺進(jìn)行商業(yè)操作，一切風(fēng)險(xiǎn)都變得容易控制。對于原來沒有與中化進(jìn)行過業(yè)務(wù)往來的客戶，一般不給予任何授信，一手交錢一手交貨。對于大的有過業(yè)務(wù)往來的傳統(tǒng)客戶，通過信用評級給予不同的授信額度。在交易的過程中，如果發(fā)現(xiàn)有交易不良傾向的也可以立刻制止。比如說：一個客戶本來打算30天之內(nèi)還清交易貨款，如果超過了這個期限還沒有還款的話，通過ERP信息平臺反饋的信息，馬上就可以中斷與這個客戶的交易。而在以前的手工交易階段，諸如此類的時效控制問題基本上是不可能實(shí)現(xiàn)的。