自1989年以來，中國化工進出口總公司的銷售額和利潤逐年增高，連續12年被美國《財富》雜志評為全球500強企業。是什么樣的內力推動著中化的發展？從中化信息化建設的過程中，也許可以窺斑見豹。
ERP雛形 
和所有企業一樣，中國化工進出口總公司的信息化起步也是從“理順一本賬，做好三張表”的財務系統入手的。90年代初期，中化就開始著手開發自己的財務管理系統（基于foxbase）。財務系統規范化后，中化接著開發出了進口業務管理系統和出口業務管理系統。進口業務主要包括國家外匯額度的管理和計劃批文管理、進口合同和到貨通知等管理查詢，出口業務主要是保證金和信用證、采購銷售合同及各種單據的管理，這兩塊分開的業務通過接口與財務系統進行鏈接。中化在1995年對財務系統做了一次大的改造，改造后的財務管理系統采用了客戶端／服務器結構，使用大型Sybase數據庫和VisualBasic開發工具。當初因為沒有更多的商業化的軟件可供挑選，這些系統基本上都是中化自己內部開發的。
重新布棋 
隨著中化進出口業務和機構的不斷擴大和調整，傳統的管理方式越來越跟不上形勢的發展，正如胡斌經理所言：“攤子鋪大了，就有很多難以把握的東西。”為了降低經營風險，增加盈利的安全性，中化的企業內部管理系統急需在一個新的平臺上重新啟動。1999年初，為了更好地啟動平臺，中化特請國際著名的麥肯錫咨詢公司對中化的內部資源進行重組咨詢。經過全面的分析和考察，麥肯錫提交了中化企業管理流程（包括風險控制、交易審批等）的咨詢報告。根據麥肯錫提交的咨詢報告，中化實施了BPR（商業流程重組），在企業運作流程中增加了風險控制點，每個控制點的控制內容和責任人都落實到位，責任明確，并由此成立了風險管理部。新成立的風險管理部的管理職能雖然擴大了，但也要承擔更大的風險。
推倒重來 
內部管理方式的規范和重組只是中化公司的一個戰略目標，明確的目標要用具體的手段去實施，更加規范化的管理手段和管理工具的運用也勢在必行。于是，公司決定在ERP的平臺上重新啟動新的管理和商業運作模式。幾乎與商業流程重組同步，中化公司開始了ERP產品的選型工作。在選型的過程中，中化完全摒棄了原來的財務系統和進出口業務管理系統。為什么放棄原來的管理系統不用，而完全采用新的管理系統呢？胡斌經理這樣解釋——