解決這些問題既是公司改善的機會，也是提升公司實力、打造管理平臺、實現進一步發展的基礎。貫能開出的挖潛藥方是：制定清晰的共同遠景、公司及業務發展規劃和目標，并對組織結構、運作體系、管理體系進行優化；根據信息化整體規劃，進行信息平臺整體方案的設計、軟件系統的選型以及實施，保證信息化平臺的快速、高效實現；實施IT應用戰略規劃—魯南水泥需要利用和管理信息技術進行整體規劃，將信息技術作為提升管理水平的重要戰略資源來對待。
借ERP實施變革管理
對于魯南水泥來說，ERP項目實施要做的第一件事情就是定位。ERP對任何企業來說，決不僅僅是上一套軟件，其帶來的影響是全方位的——從組織結構、業務流程、管理體系、人力資源等方面，ERP以信息技術的應用為契機，將企業內部各項資源（人、財、物、信息、關系等）有機整合起來，可以實時地監控企業內外部環境的變化，并及時做出調整。因此，ERP系統的成功實施，將把魯南水泥由一個傳統的流程制造型企業，改造成行動敏捷的市場導向型企業。
從這個角度來看，ERP不過是魯南水泥一個管理平臺——重要的是，在這個e化的平臺之上，將如何構筑起現代企業管理的樓宇。隨著引入ERP并對企業進行管理上的變革，魯南水泥不僅有了提供滿足顧客需求產品的能力，還能擁有了提高客戶的滿意度的能力。
變革管理帶來新技術、新技能。所以在人力資源管理上，魯南水泥的員工面臨重新培訓的問題。依托ERP形成的先進的電子網絡，魯南水泥的培訓不再單純依靠以往那種自上而下的培訓，員工可以有機會主動去學習，而企業也可以從員工自身的成長中得到收益。
根據以往ERP的實施經驗來看，多數既得利益者一般會擔心自己的利益受損，對于變革一開始就持否定態度：員工由于對變革后是否對自己有利看不清楚，也不會對變革給予十分的支持，這往往導致變革管理很難推動。
在貫能的指導下，我們認識到，ERP項目既是“一把手工程”又是涉及主要業務骨干的“全民動員工程”。在管理層，魯南水泥成立了ERP實施指導委員會，所有的主要干部都是委員，在管理層首先統一思想。同時，由于此項工作涉及面廣，是全公司、全員性的工作，公司也充分運用了內部的宣傳工具，利用內部刊物、會議，對普通員工做好動員和宣傳工作。
隨著ERP的實施，魯南水泥內部的價值鏈也隨之發生了變化。市場因素在管理中得到了加強，營銷服務人員的地位得到了提高，現在他們和生產、研發人員一樣受到同等的重視。為適應這些變化，魯南水泥在組織結構上也進行了變革。我們依據“客戶為導向”的原則，對崗位進行了重新描述，職責也隨著ERP的實施而發生了變化。在組織形態上，我們現在更強調靈活合作，將能夠與客戶打成一片的銷售人才和沉穩踏實的技術人員共同組成跨部門團隊，以最大程度滿足客戶需求。而ERP的實施也以技術手段，打破了以往部門在時間和空間上的隔閡，使這些小規模的團隊猶如靈敏的觸角，感知著市場變化，為客戶提供適合用戶需求的優質產品與服務。
變革的推動也需要策略。高層次的推動，則將引發管理制度的變化。作為計算機輔助管理系統的各種管理軟件通常具備兩大功能——管理和計算，而后者的有效發揮通常依賴于前者的完備。因此在貫能的建議下，我們從完善管理流程開始進行業務診斷、流程梳理。“從國內20多年的企業IT應用的實踐來看，與其眉毛胡子一把抓地全盤開花，倒不如在不同階段更專注于某個方面的實施效果更好。”
管理的變革是一個長期的過程，在這個過程之中，咨詢廠商和我們之間不斷進行著密切合作，新管理和舊制度之間也不斷進行著博弈，而ERP無疑是其中最大的砝碼，并在這幾雙手的操縱下，慢慢將企業這架天平調整到新的平衡。從這個意義上說，引進ERP不過是我們信息化這場戲的第一幕。
（山東魯南水泥有限公司總經理張金棟）