徐雁 王菁 華英

ERP系統對現代汽車制造企業管理所起的推動作用，已經被眾多的事實所證明。但在汽車零部件企業，應用并不普遍。據了解，安慶帝伯格茨公司是較早引入ERP管理系統的零部件企業之一，并取得初步成功。
安慶帝伯格茨公司是一家中、日、美三國合資企業。該公司引進德國格茨和日本TP的先進生產技術及管理經驗，結合自身特色，已形成了一套系統的現場及信息管理模式。早在1997年，該公司就在銷售和財務部門全面啟用一套管理系統和財務軟件。6年來，公司業務完全以信息化形式管理，并擁有一支熟悉計算機辦公的員工隊伍和精通計算機的IT人才。據《中國汽車工業年鑒》顯示，安慶帝伯格茨公司汽摩活塞環產銷量已連續4年居全國第一。
具備規模優勢和信息管理成功經驗的基礎，再加上公司最高領導的決心，構成了該公司ERP系統成功實施的關鍵。公司耗資300多萬元，選擇QAD公司的軟件，抽出各部門精英，組成了專門的小組，每星期召開碰頭會，及時發現并解決問題。為了防止新系統出現難以預料的問題而影響業務的正常運轉，公司將原來的管理系統、財務系統與新的ERP系統并行3個月。
在ERP與原管理系統并行的3個月里，由于以前在使用的系統中，管理方面有些不足，而ERP系統要求的是生產、銷售、財務、人力各方面銜接緊密、環環相扣的管理，任何一環出錯，ERP運行就會卡殼。例如，銷售部門在處理發貨中的分稅問題時，某個零件號出現問題，以前銷售部內部可以馬上更正，可是現在，零件號由技術部統一編制，必須由技術部更正。這就需要各部門操作步驟一致，操作程序規范。為了杜絕在操作過程中出現拖、拉、推卸責任等現象發生，企劃科集中各相關部門，討論出一套高效、合理的操作程序，并制訂成文件，發放各相關人員，嚴格按流程作業，使ERP順利運行。
通過這并行3個月的調整、完善，直到兩系統數據達到完全一致，才結束并行，并于今年初正式單獨啟用ERP系統。如今，ERP上線幾個月了，員工們對ERP已經比較熟悉，幾個月的數據也完全準確，這說明該公司的ERP工程已經取得了階段性的勝利。但ERP的目的遠遠不止于此，該公司現正在將包括銷售計劃、定單、物料、生產、物流等營運大循環逐步引入ERP強大的管理功能中，形成快速設計、生產、優化營銷、后勤、物流和服務的信息化管理體系。
安慶帝伯格茨公司在ERP應用方面先行一步，為同行們探索了可行的道路。他們在實踐中體會到，比起整車企業，大部分零部件企業的規模較小，缺乏較系統的管理方法，有的甚至沒有一套完整的管理系統。在這樣的基礎上上EPR，就像一個初生的嬰兒要學會跑一樣。零部件企業屬制造行業，對IT的要求不高，大部分零部件企業沒有IT人才，甚至沒有IT部門。而ERP首先是一項“信息化改造”過程，自身不具備“改造”的技術力量，光靠軟件商提供改造和培訓，是很難在合理的時間內完成的。
ERP不僅僅是一項“信息化的改造”過程，它更重要的目的是用信息化提升管理，促進戰略目標的實現，是一場“管理的革命”。依照目前零部件企業的管理現狀，如果沒有全公司上下一心的堅定信念和全方位改革的決心，肯定會因為上ERP系統中遇到的眾多問題而撤退。
對于大多數零部件企業來說，ERP的投入是長期而巨額的，而投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。這也是眾多零部件企業還沒有上ERP的原因。
然而，困難阻止不了零部件行業走向信息化的步伐，一些規模較大、管理較完善、已頗具實力的零部件企業已經在向ERP改革之路前進。
無疑，安慶帝伯格茨公司ERP系統的成功實施，給汽車零部件行業信息化起到了推動作用，它的成功證實了：ERP在零部件企業可以有所作為。