彭超牢牢掌握著一個原則：不管最終采用哪家的ERP，都必須基于立中車輪現有基礎，而且還要高于現有管理，這樣才能夠達到提高企業管理水平的目的。從結果看，國外產品所適應的文化與中國民營企業文化差異太大，導致產品外在的表現不太適合立中的情況，未被首先考慮。而本土生產的軟件產品，大部分是從單純的財務管理與核算的基礎上不斷演變和升華出來的，與以MRP、MRPII為核心的企業級管理系統ERP相比還有本質的區別，在技術、行業企業經驗積累上終究顯得底蘊不足，顯示在一些關鍵點上不過關。
在彭超看來，企業既然投資，就是為了提高企業管理水平。按照有些軟件廠商的說法：我們絕對是客戶至上、用戶至上，絕對滿足用戶需求。表態也好，暗示也好，彭超并不買賬。在彭超看來，廠商一味滿足用戶需求，實際上是對用戶現有管理水平的一種妥協，達不到通過引進ERP提升企業管理水平的初衷。這樣的例子屢見不鮮。實際上，這是一個關于企業管理特殊性的話題，也使我想起了一個網絡產品供應商的老總講過的一句話：要承認企業管理是一門科學，對于科學首先要學會尊重，體現在企業的管理上，就是大多數的管理方法都是相通的，并沒有太多的差別。我們有些企業，為了適應所謂管理上的特殊性，不惜進行軟件的大量二次開發，不僅影響到系統的流程和穩定性，最終將導致整個項目的失敗。
神州數碼的易飛ERP產品的最終勝出得益于它是一個標準化的產品，有標準化的流程服務。對此，彭超深有體會，在整個項目的接觸過程中，并不因為中間業務人員的更換，導致不同的結論和方法，不論哪一個技術人員進行產品培訓，都是標準化的講解和服務。考慮到易飛這個產品在我國臺灣制造業的應用，應該說代表著我國臺灣管理軟件的最好水平，而臺灣制造業的規范化管理水平從整體上要高于內地，又與祖國大陸秉承同宗同祖的文化。因此，其最終的勝出也就在意料之中了。

罰出來的成果

但是要想讓這樣一個系統在企業生產實踐中發揮作用并不是一件輕松的事情。“誰都知道變革管理對企業很重要，但怎么去變？用什么思路去變？我覺得方法一定要合理，手段一定要強硬。”彭超在接受記者采訪時這樣說。為此，彭超讓各個部門的負責人做好心理準備：在ERP項目實施的上線初期，工作量肯定要增加，而且幾乎增大一倍！但各個部門必須要執行，誰不執行就罰款。而且很多局部的細節，必須用管理方法加以解決,不可能修改系統。據了解，立中車輪幾乎每一個員工都被罰過款。
據實施顧問陳重輝介紹：ERP系統上線之前，都是車間直接手工填寫一張張流轉單，下班之后交給統計員，由統計員統計信息制作成Excel表格后送交主管，這樣主管肯定無法掌握當天的信息；由于立中生產的車輪有200多個型號，每個型號又涉及到二三十種規格、三十幾種工藝，雖有一定的信息化基礎，但各個系統是分立的。過去，各個業務部門之間僅僅依靠憑單進行信息溝通，信息難免有誤。像生產部門可以根據生產需要直接進貨，生產出來的產品，價格還沒有制定出來，銷售部門就銷售出去了，直接導致了管理上的混亂。要想從這樣一種習慣的工作方式過渡到標準化的流程，不經過痛苦的改造是無法實現的。

立竿見影

立中車輪雖說只是剛剛邁出了信息化第一步，但已經收到了立竿見影的效果。據彭超介紹，立中車輪主要有兩大倉庫：物料庫和半成品/成品庫。以物料庫為例，在沒有上線之前，存貨擺放非常混亂，根本沒有庫位的這種概念。上線前，公司曾組織人力對物料庫進行盤點，總共盤了四個月才把它徹底盤清楚。它所導致的直接結果就是應付賬款混亂，25％～30%的物料結賬期高達一年以上，25％～30%的物料管理存在嚴重疏忽，影響了財務核算，生產成本總是忽高忽低的，使企業管理者失去真實的判斷。上線以后，物料庫改觀非常大，庫位管理非常規范，基本上可以按照正常的儲存量準備庫存，杜絕了沒有價格入庫和車間直接采購入庫這樣的現象，應付賬款也已經趨于正常。
在半成品/成品庫管理上，以前由于汽車車輪屬于典型的主產型加工類產品，有冶金、鑄造、機加工、化工等幾十種加工工藝，制造一個小小的車輪要用6000多種物料，包括各種部件、原材料以及材料，因此產品比較復雜，導致錯誤經常發生。像前面提到過的報表有貨，倉庫沒貨之類的尷尬事件時有發生，客戶怨言頗多，直接損害了企業的形象。再有就是庫存量大，庫存結構嚴重失調，庫存占用資金成本過高。上線之后，庫存結構趨于合理，這里有一組數據對比，在去年8月上線之前，當時月銷量為5萬，實際半成品庫存為2.8萬多只，成品庫有12萬只。今年3月底，系統正式上線之后，半成品庫存下降到3900只，成品庫3.8萬只左右，然而3月份公司的月銷量已經達到了8萬多只，按照標準利率計算，僅此一項就為公司節約了大量的財務費用。
目前立中車輪已實現了：1.財務月結應付賬款=供應部月結采購合同（采購訂單總和）=物料庫月結進貨單總和；2，財務月結應收賬款=銷售部月結銷售合同（銷貨單總和）=成品庫月結出庫總和，規范的企業管理模型已經基本形成。