宋家雨 

這并不是一個簡單的ERP成功案例，該企業問題也不只是制造型企業所獨有。實際上，類似的報表數據滯后、各下屬部門上報數據彼此矛盾等問題，都是企業遇到的普遍問題。毫無疑問，信息化是可以解決這些問題，但在實現過程中，知識上的欠缺、人材隊伍的匱乏，也使得信息化成了企業家手中燙手的“山芋”，吃也吃不下，丟也丟不得。
這些問題，立中車輪都存在。但他們都解決了，相信立中車輪的信息化故事會給您以啟發。
一個并不悶熱的日子，立中車輪制造有限公司的總經理杜小龍看著各個業務部門送來的報表，越看越頭痛，越來越郁悶。面前的這些報表不僅數據滯后，而且各報各的，生產部門只計算產量，以入庫量為主；而銷售部門以產品的銷量為主，更要命的是這些數據彼此矛盾。按理來說，財務數據應該能夠比較真實的反映企業的經營狀況，實際上，財務數據有時自己就對不上，常?；ㄙM大量時間用于核對數據。此外，財務部門的人不太懂得生產和銷售，只懂得核算數字，很難提供有針對性的信息。

尷尬的“日本事件”

看著報表，杜小龍想起了前不久發生的一件事：報表顯示有一種型號的車輪積壓，他立即聯絡了一家日本的合作經銷商，經過一番討價還價，依仗著雙方長期合作的基礎，日方答應進貨。可當銷售人員興沖沖準備發貨時，才發現根本就沒有這批“積壓”貨！經核對發現，原來是入庫單型號有誤。類似的事件時有發生，讓杜小龍好不尷尬！
要說立中好歹也是全國排名第七的車輪制造企業，在零售市場上也有些威名，所生產的鑄造鋁合金轎車車輪已經出口到了英國、德國、美國、智利、阿聯酋、澳大利亞、日本、印度、巴基斯坦等國家和地區，國內的許多著名汽車制造廠也都是立中車輪的客戶，按說其管理應該不至于這樣，但現實就是這樣無奈，特別是近1～2年來，中國汽車市場的飛速發展，使得立中車輪的業務急劇膨脹，管理上所存在的問題更加突出，嚴重制約著企業的發展。杜小龍暗下決心，一定要改變被動的局面！

彭超領命

從何入手呢？杜小龍想起了2001年10月與立中車輪制造有限公司的董事長去海南開會，在海口寰島泰得大酒店房間和老朋友彭超（當時還是海南椰華實業有限公司的副董事長兼總經理）聊天、敘舊，當時電視里正在播放一個關于海爾上線ERP的專題報道，當時就很受啟發。ERP能否解決立中車輪的問題呢？想到這里，杜小龍興奮地拿起了電話，首先找彭超談了自己的想法，并邀其加盟立中車輪主持ERP項目。杜小龍的想法也得到了立中集團董事長和立中車輪董事長的支持，立中集團共有8家企業，立中車輪是其中最大的一家，董事會也想以立中車輪為試點，推廣全集團的信息化。2002年3月，彭超開始出任立中集團的信息化負責人，主管集團下屬八家成員企業的信息化建設。
就這樣彭超被推倒了信息化的最前沿。實際上，彭超在IT技術上并沒有太深厚的背景，用他自己的話說：對于IT也就只是會上上網。但杜小龍看重的是其管理上豐富的經驗，多年的交往使他知道，從基層管理到企業戰略管理，彭超是一步步走過來的，具有管理一個企業所需要的經驗。他相信這些經驗將發揮重要作用。
杜小龍的判斷很快得到了應驗。實際上，在彭超上任之前，立中車輪曾經采用過國內某著名軟件公司的財務軟件，在得知立中欲上馬ERP之后，對方開始積極運作，進展也比較順利，可以說就等彭超這位新官上任拍板了。但彭超不想這么做，或者說不急于這么做。上任伊始，彭超首先在各個業務部門走了一圈，大概用了半個月時間進行調查研究，越研究彭超越感到事情不是那么簡單。按照前期方案的理解，ERP只是一個數據傳輸系統，目的就是為了解決數據滯后和失真問題，其投資也不是很大。彭超認為這解決不了目前的問題，應該用更為長遠眼光來看待此次ERP上線。

借腹懷胎

在隨后的4～5個月的時間內，立中車輪的ERP項目進行了重新定位和招標。這不僅意味著很多基礎性的工作必須重來，更意味著資金投入的大幅度增加。像立中車輪這樣的民營企業，其發展史就是企業家的艱苦創業史，每一分錢來之不易。彭超知道，如果沒有十足把握，很難說服董事會。
為此，彭超邀請了國內12家著名ERP廠商進行投標。每一次投標，彭超都會把管理層的干部們全部召集在一起，邀請廠商逐一介紹、演示產品，并結合實際工作過程中遇到的困難、管理上的矛盾進行發問。十幾輪的“免費培訓”下來，管理層開拓了眼界，對于ERP的意義、方法，以及系統的功能特點有了深入了解，打消了疑慮。彭超的“借腹懷胎”收到了奇效。
為慎重起見，彭超還請公司的管理層人員出具了10組進銷存、生產、財務的數據和流程，在投標軟件商的系統中進行實地測試，仔細研究各ERP工程模塊之間的構架關系，并與手工計算的結果進行比對。此后，又出臺了10組突發事件數據進行測試，觀察其產品的穩定和靈活性。一系列測試下來，最后過關的也就剩下了兩三家，其中神州數碼管理系統有限公司的“易飛ERP”計算的結果與手工計算差異極小，且系統的運算效率最高。神州數碼順理成章地最終入圍。

標準化制勝