分歧、矛盾總是不同程度地存在，拖延的時間越長，越不利用思想的統一。東風易進決定采取速戰速決的策略，鐵腕推進ERP。東風易進原先購買過用友的財務軟件，有過一些接觸，在后來考察中，東風易進也認識到了用友的實力、服務質量以及U8在制造行業的實施經驗。 
就這樣，用友走進了東風易進的“電腦會議”，著手項目的規劃、需求分析、輔導與實施。2002年4月，東風易進正式上線ERP系統。從決定上ERP，到決定用用友，東風易進只花了兩個月的時間，其中選型過程花了三個禮拜。
用友助力
幾輪電腦會議后，用友認識到除行業競爭特點外，東風易進公司還具備如下特點：一是計劃的變動性較大：公司銷售業務預測計劃+客戶訂單型。即業務每月做今后4個月的銷售滾動計劃，生管據此作生產與采購規劃。同時再依據客戶的正式銷售訂單作調整；二是產品成套組件出貨：即公司不出成品，只出套裝的零組件。如空調器，出貨時，并不是常見的裝配好的空調，而是分拆開的零組件，以供客戶線上直接安裝。這要要求業務、庫存管理上，既能作整件管理，也能作零組件管理。三是產銷協調（MPS）重要性：如何作好產銷計劃，既能滿足客戶緊急要貨，又能合理安排內部產能，對于生產管理而言很具有挑戰性。四是隨著產品系列的不斷增多，物料管理將是降低成本的關鍵所在。因此必須作好物料需求計劃，一方面要有充分的庫存備貨，另一方面又要盡可能地降低存貨水準，避免積壓過多。五是東風易進的復雜性還在于由六家企業聯合重組的公司，在制造形態上多種多樣，有機械加工、電子組裝、注塑加工等多種加工形態。需要集成性的車間管理系統，及時跟蹤車間進度。
用友先后派駐咨詢規劃、軟件開發、系統集成等三撥專業人員進駐東風易進。
通過業務流程重組，對出貨及中間倉管理的重新流程設計后，對公司的中間倉加強了管理。使得涉及業務、倉庫、中間倉、財務及客戶五個環節的供應鏈流更順暢、各職能間工作責任更明確、庫存及財務賬務更清楚。在產銷協調上，通過產銷排程與需求規劃的應用，ERP系統可自動將預測與訂單作合并與抵消處理。業務員與生產管理能更準確地把握客戶的需求計劃與真實訂單的之間的關聯性，理順了產銷協調之間的作業流程；對于客戶的臨時插單，則應用ATP數據作為是否接單的指標。運用MRP功能，省去了大量的計算與核查工作，提高了工作效率，不僅全面掌控工廠物料的供應情況，且大大減少了停工待料的異常狀況。在規劃功能上，一方面計劃人員應用自動規劃功能制定可行的供應計劃，另一方面通過計劃模擬功能，預先了解可能產生的問題，及時作調整處理。
這并不是一蹴而就的事。U8剛上線那陣，和原來的EXCEL手工做帳并行運行了兩個月。用友實施顧問實施部的唐劭輝說，一是出于員工習慣，二是出于他們的信任度。兩個月后，系統穩定運行，在庫存盤點測試時，U8的準確率達到了98%，東風易進強行廢止了原來的做法。唐說，如果不廢止老做法，對新系統不重視，不運用、維護，就會造成新系統信息滯后，繼而荒廢。
東風易進ERP項目負責人周惠評價說，通過一期內部供應鏈、營銷、財務模塊的實施，建立了一套統一、規范的信息管理系統，覆蓋了公司從接單到規劃、采購、生產、庫存、出貨及財務管理的完整業務流程。各業務流程的有機集成，部門間數據達到共享與統一。不僅提高各部門作業效率及資訊的準確與及時性，而且通過統一的信息平臺，強化了部門間工作流的協調與管理，極大地改善以前手工作業的溝通慢、信息傳遞不及時等弊病。第二階段是和風神集團采購管理系統、以及其他上游原材料供應同的鏈接連接進行自動拋單。
周惠總是提及的還有用友的服務。本來第一期已經基本完成，用友中南區實施部的唐劭輝可以打道回府，但是東風易進要搬遷新廠房，唐劭輝毫不猶豫地留了下來。周惠對用友公司的其他員工講，“小唐又能干又能吃苦，回去后你們要好好犒勞他。”